Carrière commerciale : Elie Smadja, de Sales à CEO

Il y a des carrières qui se subissent et des carrières qui se construisent. Celle d'Elie Smadja appartient clairement à la seconde catégorie — et il l'assume dès les premières minutes de son passage au micro du President's Club : « Je vais te faire une confidence : j'ai toujours voulu être CEO. Depuis le départ. Et donc j'ai construit tout ce que je vais te raconter véritablement comme une trajectoire. »

Diplômé de l'EDHEC en 1998, il fait alors un choix que peu de ses camarades de promotion font : démarrer par le commerce, et par le terrain. Vingt-huit ans plus tard, il a dirigé une PME industrielle de 200 personnes, créé une activité de zéro, redressé un groupe EdTech sous private equity, et accompagne aujourd'hui des mandats de direction et de transition.

Portrait d'un parcours qui intéressera tous les commerciaux qui se demandent jusqu'où leur métier peut les mener.

Comment as-tu démarré ta carrière commerciale ?

« J'ai démarré à la dure chez Xerox », résume-t-il. Pas au siège, pas sur les comptes stratégiques comme le faisaient souvent les diplômés bac +5 de l'époque : en prospection physique, au porte-à-porte, dans une concession.

« À l'époque, on était à la fois SDR, AE et PM en même temps. » La formule fait sourire aujourd'hui, à l'heure où la stack commerciale Tech est découpée en rôles spécialisés — mais elle dit bien ce qu'était le métier.

Le choix du terrain n'était pas un accident de parcours. « Je m'étais dit à l'époque : je ne le ferai pas quand j'aurai 40 ans. Faisons-le maintenant. » Sorti de l'EDHEC en 1998, il était l'un des rares de sa promotion à démarrer par une carrière commerciale : « J'étais un peu ovni déjà à l'époque. Mais je sentais que dans ce parcours que je voulais construire vers de la direction d'entreprise, il me fallait maîtriser la chose commerciale. »

Sur ces premières années, il couvre volontairement tout le spectre : « J'ai vendu du hard, j'ai vendu du software, j'ai vendu des services. J'ai vendu à des PME puis à des grands comptes, à du secteur privé puis à du secteur public, sur des cycles de vente courts et sur des cycles de vente longs. » Un 360 délibéré, destiné à le rendre crédible plus tard dans des fonctions de management puis de pilotage.

Il garde aussi de cette période un attachement aux « grandes maisons méthodologiques » : « Moi, en tant que dirigeant, je me sers toujours aujourd'hui des techniques managériales, des méthodes de vente Xerox, de ce qu'on appelait à l'époque et qu'on appelle toujours le business process management. »

Tu dis avoir choisi tes mentors. Comment ça se passe concrètement ?

C'est le point le plus singulier de sa trajectoire, et le plus reproductible.

« J'ai choisi mes mentors. J'ai choisi des zones de chute dans le dispositif Xerox pour des gens que j'avais décidé de rejoindre, parce que je savais qu'ils allaient me mentorer. Et je savais déjà sur quoi. »

Le cas le plus parlant : sa décision de rejoindre une concession plutôt que le siège. « J'avais dealé d'être managé en direct par le patron de la concession. Parce que je voulais voir comment il dirigeait sa PME. Une concession, c'est une petite PME. » À 25 ans, il négocie donc son rattachement hiérarchique pour observer un dirigeant à l'œuvre.

Deux personnes ont compté : « L'un qui m'a vraiment appris la vente, et l'autre qui m'a appris le management. » Trente ans plus tard, ce sont des amis.

Son constat sur le marché actuel est sévère : « Je crois que le mentorat est quelque chose qui disparaît beaucoup des entreprises aujourd'hui. Et moi, je donnerais ce conseil d'essayer de retrouver un schéma de mentorat. »

Quel a été le premier vrai tournant ?

Le passage d'une zone commerciale à une offre complète, encore chez Xerox. « On me donne une zone commerciale avec un certain portefeuille, et assez vite, on me confie une offre nouvelle autour de la tech et de la data. Je migre tout de suite d'un produit et d'une zone commerciale vers une offre complète. »

L'effet secondaire est décisif : il se met à manager « sans avoir encore les galons de manager ». C'est le premier apprentissage du leadership sans autorité, qu'il considère aujourd'hui comme l'un des acquis les plus transférables du métier de vendeur.

Suit une parenthèse entrepreneuriale au début des années 2000 : la cofondation, à 26 ans, d'une société de services et de formation autour de SAP. « On n'avait pas du tout le même climat entrepreneurial qu'aujourd'hui, ni les mêmes appuis. C'était un petit peu plus rock'n'roll. »

Puis un retour chez Xerox, cette fois sur la division Business Process Outsourcing — un choix, là encore, calculé : « Là, j'ai touché du doigt des contrats complexes, de longue durée, et je commençais à préparer avec un facteur opérationnel beaucoup plus important. » Autrement dit : se rapprocher des opérations, qu'il juge indispensables pour viser un jour la direction générale.

Ta première direction commerciale, c'était dans un tout autre univers ?

Complètement. Il quitte l'IT pour une entreprise de bâtiments industriels démontables — un métier d'ingénierie, de production, de logistique et de chantier.

Le mandat : « Relancer une machine commerciale un peu essoufflée, qui ne délivrait pas toute la valeur qu'elle pouvait délivrer. » Le résultat, en deux ans : prise de commande multipliée par trois, marges nettement améliorées, modèle économique transformé.

Ce qui l'intéresse, dans cette séquence, n'est pas seulement le rebond commercial : « Je me trouve devant un produit qui a une forte valeur ajoutée, mais qui est sous-exploité. Et je me trouve aussi devant un produit qui a une capacité à se déployer selon un modèle économique extrêmement vertueux. C'est là que j'engage une transformation profonde du modèle. »

Fidèle à sa méthode, il prépare déjà le poste suivant en élargissant son périmètre : « Je voulais absolument y associer l'administration des ventes. Je voulais vraiment piloter tout mon order to cash. » Un choix rare pour un directeur commercial, et directement lié à sa conviction sur la mesure de la performance : « Un résultat commercial, ce n'est pas le chiffre d'affaires, c'est l'EBITDA et ensuite le cash. »

Comment s'est fait le passage à la direction générale ?

Il était contractualisé. « C'était quasiment un deal avec l'actionnaire : on m'a confié la direction commerciale en me disant ""si t'es bon à la direction commerciale, dans deux ou trois ans, t'es CEO"". »

Deux ans et demi plus tard, au vu du redressement commercial et de l'amélioration de la rentabilité, il prend l'intégralité du périmètre. Il a 33 ans. Il dirigera cette entreprise pendant près de dix ans.

« J'ai vraiment ressenti l'alignement avec ce que je suis, avec ce que je veux faire. C'est mon métier aujourd'hui. »

Repères — la séquence, chiffres à l'appui

Période	Rôle	Résultats mis en avant
2006–2008	Chief Revenue Officer, Spaciotempo	+270 % de prise de commande en 2 ans, +15 pts de marge brute, DSO divisé par deux
2008–2017	CEO, Spaciotempo (groupe GL events)	CA doublé à 60 M€, EBITDA de 7 % à 26 %, ROCE jusqu'à 37 %, 40 % du CA à l'international, capacité industrielle doublée
2017–2021	Fondateur & CEO, Nextensia (groupe BRIAND)	0 à 6 M€ en trois ans, site industriel de 6 hectares, deux brevets internationaux, clients Vinci, Continental, Naval Group, DHL
2022–2025	Group CEO, Learnation Group (EdTech sous private equity)	15 M€ de CA, 150 collaborateurs, reset opérationnel d'un groupe multi-marques post-build-up
Depuis 2021	CEO, Aevia Partners	Mandats de direction, management de transition, conseil aux CEO et investisseurs

Données issues du profil LinkedIn public d’Elie Smadja.

Qu'est-ce que le Sales t'a laissé une fois devenu dirigeant ?

Des automatismes, et une crédibilité.

« J'ai changé de métier en devenant CEO. Mais j'ai conservé tous les automatismes business. » Il les liste : la relation client, la création d'une culture commerciale dans l'entreprise, la structuration des forces de vente, la capacité à remettre en mouvement « ce qui est le réacteur de l'entreprise ».

La crédibilité, elle, se joue vite : « Il n'y a pas un seul commercial qui ne comprend pas en dix minutes que j'ai fait son métier. »

Et une conviction qui va à contre-courant des pratiques de recrutement françaises : ces automatismes comptent, selon lui, davantage que la connaissance sectorielle. « On se retrouve parfois avec des erreurs de casting de gens qui n'étaient pas bons dans leur secteur, mais comme ils viennent du secteur, on les prend. »

Le complément indispensable, en revanche, est financier — et il l'a construit auprès de ses directeurs financiers : « J'ai beaucoup appris en finance aux côtés de mes CFO, qui sont de vrais seconds et qui m'ont souvent aidé à mieux analyser mon modèle, mon schéma de rentabilité, ma création de valeur. »

👉 Analyse complète de cette bascule, avec les compétences financières à construire : De CRO à CEO, ce qui change réellement dans le métier.

Quel est ton meilleur conseil aux commerciaux qui veulent aller plus loin ?

Trois principes, dans ses mots.

Soyez ambitieux. « On peut tout faire avec les ventes. Donc soyez ambitieux, n'ayez pas peur de l'être. »

Mettez-vous en zone d'inconfort. « Mettez-vous dans des zones d'inconfort pour apprendre. Le sujet, c'est de toujours travailler son étape d'après, se développer, se faire coacher, se former. »

Ne restez pas cantonné à votre périmètre. Et surtout, changez la question que vous vous posez :

« Ne vous demandez pas quel est votre prochain poste, ou votre prochaine zone, ou votre prochain produit. Demandez-vous : c'est quoi votre prochain terrain de jeu ? Parce qu'un jour, le client devient un marché, le deal devient un modèle économique, le chiffre d'affaires devient de la création de valeur, l'équipe devient une organisation. Et votre responsabilité, ce n'est plus d'être celui qui gagne, mais de créer les conditions pour que tout un système gagne. C'est peut-être à ce moment-là qu'on cesse d'être simplement un vendeur pour son entreprise, et qu'on est prêt à la diriger. »

Sur le coaching, il est direct : « Les meilleurs se font coacher. Rafael Nadal a tapé des milliers de revers avec un coach qui a changé au millimètre près la position de raquette. »

Ce que ce parcours dit du marché — la lecture Rocket4Sales

Nous accompagnons chaque année des dizaines de trajectoires de dirigeants commerciaux. Trois enseignements ressortent de ce portrait, et ils valent bien au-delà du cas d'Elie Smadja.

1. La trajectoire se construit à l'échelle du poste suivant, pas du poste actuel. Le point commun de toutes ses prises de fonction est la même mécanique : prendre le rôle, et immédiatement construire la compétence manquante pour le rôle d'après. C'est la différence entre une carrière qui progresse par opportunités et une carrière qui progresse par intention.

2. Le périmètre compte autant que le titre. Rattacher l'administration des ventes, prendre le pricing, porter un projet transverse : ces extensions de périmètre pèsent davantage dans un dossier de candidature à un poste de direction générale qu'un intitulé ronflant sur un périmètre étroit. C'est un point que nous testons systématiquement sur nos mandats de recrutement VP Sales et CRO.

3. Le mentorat est un levier sous-exploité en France. Choisir un poste pour la personne qui va vous manager, et non pour la ligne sur le CV, reste une décision rare. C'est pourtant l'un des accélérateurs de carrière les plus efficaces — et c'est aussi le rôle que joue un agent de carrière sur la durée. Voir notre approche pour les talents commerciaux.

FAQ

Quel est le parcours d'Elie Smadja ? Diplômé de l'EDHEC en 1998, Elie Smadja démarre sa carrière dans la vente B2B chez Xerox, en prospection terrain puis en business development. Après une parenthèse entrepreneuriale dans les services SAP, il devient Chief Revenue Officer puis CEO de Spaciotempo, fondateur et CEO de Nextensia au sein du groupe BRIAND, puis Group CEO de Learnation Group. Il dirige aujourd'hui Aevia Partners.

À quel âge Elie Smadja est-il devenu CEO ? À 33 ans, après deux ans et demi à la direction commerciale de la même entreprise. Sa nomination avait été conditionnée en amont avec l'actionnaire aux résultats obtenus sur le périmètre commercial.

Un commercial peut-il devenir CEO ? Oui, et le parcours d'Elie Smadja en est une illustration. Le plafond de carrière d'un commercial n'est pas VP Sales ou CRO. La condition est d'ajouter à la culture business une lecture financière complète (P&L, bilan, trésorerie), une expérience du management de managers et une exposition à la gouvernance et aux actionnaires.

Où écouter l'épisode du President's Club avec Elie Smadja ? L'épisode complet est disponible sur Ausha, Apple Podcasts, Spotify et Deezer, ainsi que sur la page President's Club. Le résumé détaillé est publié ici : De Sales à CEO, la trajectoire d'Elie Smadja.

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