De Sales à CEO : la trajectoire d'Elie Smadja

Prospection au porte-à-porte chez Xerox à la fin des années 1990. Direction générale à 33 ans. Dix-sept ans à la tête de PME depuis. Elie Smadja n'a pas glissé vers la direction générale : il l'a construite, poste après poste, comme une trajectoire assumée.

« Je vais te faire une confidence : j'ai toujours voulu être CEO. Depuis le départ. » La phrase tombe dans les premières minutes de l'épisode, et elle éclaire tout le reste. Chez Elie Smadja, chaque poste a été choisi pour ce qu'il préparait au suivant — y compris ses mentors, y compris ses points de chute.

Invité du podcast President's Club, il détaille avec Clément Martin ce que le métier de commercial apprend réellement à un futur dirigeant, ce qui change de façon irréversible au passage à la direction générale, et les erreurs qu'il a vues se répéter dans les entreprises qu'il a dirigées ou reprises.

Ce qu'il nous apprend dans cet épisode :

• Pourquoi le Sales est une école exigeante mais efficace pour la direction générale
• Ce qui change réellement entre un CRO et un CEO
• Pourquoi la culture de la marge et du cash manque à une génération de commerciaux Tech
• Les erreurs de casting et de trajectoire à éviter à chaque étape

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1. Une trajectoire construite, pas subie

Diplômé de l'EDHEC en 1998, Elie Smadja fait un choix rare pour l'époque : démarrer par une carrière commerciale. « J'étais un peu ovni », reconnaît-il. Le choix est délibéré : « Je sentais que dans ce parcours que je voulais construire vers de la direction d'entreprise, il me fallait maîtriser la chose commerciale. »

Il démarre chez Xerox, en prospection physique au porte-à-porte — à une époque où, dit-il, « on était à la fois SDR, AE et PM en même temps ». Il choisit une concession plutôt que le siège et les comptes stratégiques, pour une raison précise : il a négocié d'être managé directement par le patron de la concession. « Je voulais voir comment il dirigeait sa PME. »

Sur les premières années, il couvre volontairement tout le spectre : hardware, software, services ; PME puis grands comptes ; secteur privé puis secteur public ; cycles de vente courts puis cycles longs. Un 360 destiné à le rendre crédible dans les fonctions de management, puis de pilotage.

Les grandes étapes — parcours détaillé sur son profil LinkedIn :

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2. Le Sales comme école de direction générale

Elie Smadja pose d'emblée une précaution : on devient CEO de mille façons, et le commerce n'est pas la seule voie. Mais c'est, selon lui, une excellente école — pour cinq raisons.

On voit le client dans son écosystème. Marché, concurrence, feedback produit, limites opérationnelles vécues en première ligne. « On est en première ligne sur toutes les limites opérationnelles de l'entreprise, ou au contraire sur ses zones de force. »

On apprend à défendre l'entreprise, pas seulement le client. C'est le point qui revient le plus souvent dans l'échange. « On apprend à défendre le bon dans l'entreprise, et on apprend aussi à défendre le moins bon. » Un vendeur, dans sa vision, n'est pas là que pour faire du chiffre d'affaires : il protège son entreprise sur les conditions contractuelles, les SLA, les délais de paiement.

On développe un leadership sans autorité. « Un vendeur doit faire bouger un écosystème, parfois sans les galons, sans l'autorité. Il crée du mouvement sans l'autorité. » C'est, pour lui, le précurseur direct du leadership de dirigeant.

On porte des résultats totalement mesurables. « On ne peut pas se cacher et on assume. » L'ownership s'apprend tôt dans le business.

On apprend la rigueur et la fiabilité. « En France, on ne voit pas toujours le commerce sous ce regard-là. Dire rigueur et fiabilité quand on parle de sales, ça peut faire rigoler certaines personnes. » Dans les entreprises où la vente est une véritable ingénierie, la discipline de portefeuille et la fiabilité du commitment sont la norme.

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3. Marge et cash : l'angle mort d'une génération de commerciaux Tech

C'est le passage le plus direct de l'épisode, et il vise l'écosystème SaaS.

« Combien j'ai vu de vendeurs en entretien de recrutement qui me parlent de chiffre d'affaires, d'ARR, et qui ne savent même pas quelle est leur marge. »

Il ajoute immédiatement la circonstance atténuante : « Parfois, ils ne le savent pas parce que l'entreprise ne leur fournit même pas la data. Et après on s'étonne de ne pas avoir de modèle de rentabilité dans les entreprises. »

Sa réponse, dans les entreprises qu'il a dirigées, a été structurelle : faire évoluer les systèmes de rémunération variable pour commissionner sur la marge, et parfois sur le cash-flow généré par l'affaire — notamment dans les métiers à CAPEX, où le payback cash module le taux de commission. « Là, on est véritablement aligné avec la création de valeur actionnariale. Jusqu'aux forces commerciales. »

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4. De CRO à CEO : ce qui change vraiment

Quatre bascules, décrites précisément dans l'épisode.

Du revenu au P&L complet. « On passe d'une gestion d'un revenu à une gestion d'un P&L complet. Et il n'y a pas que le P&L, il y a le bilan et toutes les opérations liées à la trésorerie. » Une financiarisation du métier qu'il juge accessible, à condition de s'y intéresser tôt : parler avec les contrôleurs de gestion, comprendre le modèle économique, le BFR, les flux de cash.

Du faire au faire-faire. « On sort vraiment du faire pour rentrer totalement dans le faire-faire. » Le CEO n'est plus qu'un chef d'orchestre — et « le chef d'orchestre n'aura jamais le niveau de violon de son premier violon. Ce n'est pas ce qu'on lui demande. »

De la fonction à l'arbitrage. « Chacun de mes dirigeants a raison, mais il faut quand même arbitrer. » Le dirigeant tranche entre des intérêts contradictoires, et devient aussi l'arbitre des temps de l'entreprise, entre temps courts et temps longs.

Des clients à toutes les parties prenantes. Actionnaires, fonds d'investissement, board ou conseil d'administration, banques, fournisseurs. « En réalité, c'est même un changement de métier. »

Ce que le parcours commercial laisse intact, en revanche, ce sont les automatismes : « J'ai changé de métier en devenant CEO, mais j'ai conservé tous les automatismes business. » Et une crédibilité : « Il n'y a pas un seul commercial qui ne comprend pas en dix minutes que j'ai fait son métier. »

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5. Les erreurs à ne pas commettre

• Croire qu'un bon vendeur fait un bon directeur commercial. « Ce ne sont déjà plus les mêmes métiers. » Une erreur qu'il voit encore souvent, particulièrement en PME et ETI.
• Croire que le CEO est un ex-bon manager commercial. Même logique, un cran plus haut.
• Ne pas lâcher le faire. « On finit par se diluer comme dirigeant. »
• Ne pas prendre de recul. « Un dirigeant devrait tout le temps prendre du temps pour réfléchir à sa stratégie. Qui d'autre que lui pour le faire dans l'entreprise ? »
• Refuser le coaching. « Les meilleurs se font coacher. »
• Sous-estimer le cash. « On peut très bien vendre dans une entreprise et mourir quand même. »
• Dénigrer les opérations. Céder sur les SLA, les délais de paiement et les conditions contractuelles parce que c'est plus facile de signer ainsi. « Un des enjeux de l'entreprise, si on veut délivrer l'EBITDA et le cash, c'est de protéger les opérations. »

Le cas d'école. L'entreprise dont il a triplé la prise de commande en deux ans ? « En fait, c'était un cauchemar. » Quasi-overtrading : « On n'arrivait plus à servir les clients. Ça ne suivait plus aux achats, ça ne suivait plus à la production. » Les affaires étaient pourtant bien vendues et bien contractualisées. C'est cette tension qui a déclenché le plan de transformation profond des opérations qu'il a ensuite piloté comme CEO.

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6. Transformer la croissance en création de valeur

« Je suis plus attaché à la qualité du chiffre d'affaires qu'à la quantité de chiffre d'affaires. » La direction commerciale est, pour lui, l'endroit où commence la rentabilité — et où l'on apprend à dire non. Son exemple le plus concret : le process go / no-go sur les affaires, hérité des cultures ESN et projet. « Je connais encore des entreprises qui n'ont pas de process go/no-go. »

Le rôle du dirigeant est ensuite d'aligner la promesse de marché, le pricing, le delivery, les SLA et les ressources opérationnelles. « C'est en créant de la valeur pour le client qu'on va créer la valeur pour l'actionnaire. »

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7. Jusqu'où peut mener le métier de commercial ?

« Démarrer une carrière commerciale n'amène pas à un plafond de carrière qui est VP Sales ou CRO. » Elie Smadja observe avec satisfaction que les jeunes générations, y compris en grandes écoles, se tournent à nouveau vers les fonctions commerciales — et y voit une bonne nouvelle pour l'économie française, dont il juge la culture commerciale « assez faiblarde », en particulier à l'international dans les PME.

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Le meilleur conseil de carrière d'Elie Smadja

« Un jour, le client devient un marché. Le deal devient un modèle économique. Le chiffre d'affaires devient de la création de valeur. L'équipe devient une organisation. Et votre responsabilité, ce n'est plus d'être celui qui gagne, mais de créer les conditions pour que tout un système gagne. C'est peut-être à ce moment-là qu'on cesse d'être simplement un vendeur pour son entreprise, et qu'on est prêt à la diriger. »

Trois consignes pour y arriver, dans ses mots : soyez ambitieux, mettez-vous en zone d'inconfort pour apprendre, et travaillez toujours votre étape d'après. « Ne vous demandez pas quel est votre prochain poste. Demandez-vous quel est votre prochain terrain de jeu. »

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Pour aller plus loin

• Écouter l'épisode sur Ausha
• De CRO à CEO : ce qui change réellement dans le métier — le guide complet
• Le retour du Sales stratégique : de l'exécutant au CEO de son territoire
• De l'hypercroissance au scale durable — Pierre Guionin
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