Croissance dans la Tech: de l'hyper-growth au scale durable

| avec Pierre Guionin (Ex Groupon, Gorillas et Qasa)

De Groupon à Qasa en passant par Gorillas, Pierre Guionin a traversé une décennie d’hypercroissance et tous les cycles qui l’accompagnent. Aujourd’hui, il scale autrement. Plus sobrement, en alliant ambition, excellence opérationnelle et pérennité.

Nombreuses sont les entreprises Tech qui rêvent d’hypercroissance, mais combien sont véritablement préparées à gérer l’accélération intense, les arbitrages stratégiques permanents et les défis opérationnels que ça implique ?
Invité du podcast Président’s Club, Pierre Guionin,ex-CEO de Qasa France, revient sur une décennie passée au cœur de l’hyper growth dans l’écosystème digital. A travers trois formes de croissance très différentes chez Groupon, Gorillas et Qasa, il nous partage son expérience vécue dans ce qu’elle a de plus intense, de plus stimulante, mais aussi de plus exigeante. Sa prise de recul pragmatique et authentique révèle les phases cachées et défis de l’hypercroissance et pose les bases indispensables pour anticiper et piloter efficacement chaque cycle de croissance vers la pérennité du business.

Ce qu’il nous apprend dans cet épisode :

Le passage de l’hypercroissance à la croissance pérenne
Comment allier rapidité d’exécution et excellence opérationnelle
Pourquoi l’expérience et la satisfaction client sont-elles primordiales ?
Comment créer une culture Sales agile dans un environnement incertain

Cet échange passionnant est à découvrir dans notre podcast – ou le résumé de l’interview ci-dessous 👇 !

Groupon : l’hypercroissance cyclique portée par une forte agilité

Quand il rejoint Groupon en 2011, Pierre sort d’études de droit et finance. Il entre sans le savoir dans une machine à grande vitesse, un prototype d’hyperscale européen. La marketplace, alors en plein boom, ne vend encore que des coupons pour des services et du bien-être. Quelques semaines après la prise de poste de Pierre en tant que Key Account Manager, Frank Zorn, CEO de Groupon France, cherche des volontaires pour lancer Groupon Goods, la branche produits de la marketplace. Avide de nouveaux challenges, Pierre relève le défi et lance le département avec Marc Elkiner et deux autres collaborateurs. C’est parti pour neuf années de forte croissance rythmées par de nombreux cycles. Ce qui devait être un side-business devient rapidement une division clé de l’entreprise en France et en Europe.
L’enjeu est majeur, car tout est à construire: stratégie, équipes, outils… « Nous avons démarré à trois personnes avec quelques opérations ponctuelles, comme la vente de robots aspirateurs écoulés en quelques heures », rappelle Pierre. Cette première expérience révèle rapidement un potentiel énorme, mais aussi les défis d’une croissance qui sera fulgurante. L’excitation de vendre des milliers d’unités en quelques heures révèle vite un revers complexe : « La virulence des ventes flash impliquait une logistique solide derrière. Sans elle, l’hypercroissance est impossible à maintenir. »

En quelques années, la marketplace Groupon Goods atteint près de 700 millions d’euros de ventes annuelles en Europe. Ce succès rapide oblige Pierre à rapidement optimiser et structurer ses équipes commerciales : « Nous avons choisi des profils Sales hybrides, mi-commerciaux, mi-acheteurs, qui font preuve d’une capacité d’adaptation constante à un modèle Groupon très particulier. » Cette polyvalence était indispensable. Par la suite, une logique Hunter-Farmer se met en place : des commerciaux spécialisés dans l’acquisition rapide (« hunters »), d’autres dédiés à développer et pérenniser les relations fournisseurs (« farmers »). Cette structuration permet de gérer plus de 1500 fournisseurs et 20 000 deals simultanément à travers l’Europe.

Mais la croissance rapide n’est pas sans difficultés. L’expérience client devient rapidement un enjeu majeur : « Au départ, nous vendions tellement vite que l’exécution logistique ne suivait pas toujours chez nos partenaires», avoue Pierre. La prise de conscience est immédiate : sans excellence opérationnelle, la croissance ne peut durer. Groupon fait alors évoluer sa stratégie, en passant d’une approche de ventes événementielles à celle d’une marketplace plus classique. Cette transition progressive permettra d’augmenter la satisfaction client et la fréquence d’achat tout en stabilisant les marges, permettant au département d’atteindre la rentabilité.

Gorillas : le roller coaster d’une croissance éclair dans le Quick Commerce.

De retour en France en 2020 après 4 années à Londres, Pierre accepte un nouveau défi : lancer Gorillas en France, une startup berlinoise de Quick Commerce qui promet des livraisons en dix minutes seulement. L’ambition est de pénétrer le marché via une stratégie « land and expand » – s’implanter rapidement pour occuper la place de leader, puis optimiser l’activité pour progressivement atteindre la rentabilité.

Sur le plan opérationnel et commercial, le challenge est colossal. En un an, Gorillas doit s’imposer sur le marché français en pleine pandémie. La feuille de route est ambitieuse: ouvrir plus de 25 dark stores (ces magasins de proximité permettant de livrer des clients dans un rayon de deux kilomètres), recruter et former plus de 1 000 livreurs en CDI (!), sécuriser un partenariat d’approvisionnement avec un acteur de la grande distribution, tout en garantissant une excellence opérationnelle – clé de la stratégie d’acquisition client.

« Notre stratégie impliquait une ouverture quasiment toutes les deux semaines pour un délai de préparation de 2 mois par magasin », souligne Pierre. Un rythme vertigineux comparé aux délais classiques de six à douze mois nécessaires à l’ouverture d’un magasin traditionnel comme Franprix. L’optimisation des processus et l’organisation décentralisée des équipes lui permettront de remplir cet objectif.

Deuxième pilier de cette stratégie : la signature d’un partenariat exclusif avec le groupe Casino, à travers sa filiale Monoprix : « Grâce à un deal service contre equity, Gorillas est devenu le partenaire exclusif du groupe Casino en matière de quick commerce, et eux notre fournisseur exclusif. Sans cette alliance avec une centrale d’achat, il aurait été impossible de pénétrer puis pérenniser notre activité sur ce marché », explique Pierre.

Recruter et former massivement une équipe de livraison est rapidement devenu la troisième priorité stratégique. En un an et demi, l’équipe de livreurs a atteint près de 1100 salariés. « Nous avons mis en place une organisation RH ultra-agile pour embaucher et former des dizaines de livreurs chaque semaine.” précise-t-il. Sur ce point, Gorillas prend le contre-pied de l’ubérisation en recrutant tous ses livreurs en CDI. Au-delà des valeurs portées par la marque, il permet à Gorillas de mieux fidéliser – tant ses équipes que les clients soucieux du statut des livreurs. En revanche,leu coût du travail très élevé imposera un pilotage opérationnel extrêmement fin pour atteindre la rentabilité.

Pour Pierre, la proximité avec les clients et le terrain sont des valeurs clés. C’est pourquoi chaque vendredi soir, il rejoint un magasin différent et livre lui-même des clients à vélo : « Ce sont ces interactions directes qui m’ont permis de prendre les meilleures décisions stratégiques », insiste-t-il en rappelant l’importance essentielle de la relation et du feedback client direct.

Pour les équipes, derrière ce rythme effréné de l’hypercroissance se cache une intensité exceptionnelle, à la fois physique en raison des contraintes logistiques, et mentale du fait d’une concurrence très agressive sur le marché du quick commerce. Le rôle du manager est alors de protéger et valoriser ses équipes pour que cet engagement ne s’essouffle pas dans la durée. « L’hypercroissance n’est pas une fin en soi, mais un cycle dans la vie d’une société. Il faut impérativement accompagner les équipes avant, pendant et dans la transition vers une croissance plus pérenne sans quoi le capital humain est en danger » confie Pierre.

Cependant, en 2022, le business model se révèle fragile à l’épreuve du retour post-Covid. L’environnement économique change brutalement : inflation, conflit ukrainien, retour à une consommation classique. La fréquence d’achat diminue, la rétention devient plus difficile : c’est le début de la décroissance. Gorillas doit rapidement recentrer ses opérations, fermer les magasins non rentables et ajuster ses coûts d’acquisition et opérationnels. « Le modèle avait répondu à un besoin fort, mais la soutenabilité financière et opérationnelle restait critique.», affirme-t-il avec lucidité. Les difficultés du marché ont laissé place à des fermetures ou consolidations des acteurs du marché. « Le runway financier dont nous disposions n’était pas suffisant pour atteindre la rentabilité nécessaire. Pour nous, cette consolidation s’est concrétisée par le rachat de Gorillas par Getir », conclut Pierre.

Qasa : sur les pas d’une croissance plus sobre et maîtrisée

A la tête de Qasa France de 2023 à 2025, une marketplace immobilière et plateforme de gestion locative digitale, Pierre Guionin y vit une autre forme de croissance, plus rationnelle et maîtrisée.
Fondée en Suède en 2014, Qasa est rachetée en 2019 par le groupe norvégien Schibsted, géant européen des marketplaces. Objectif affiché : verticaliser l’expérience client en intégrant directement les services locatifs de Qasa dans les plateformes de petites annonces du groupe.
La stratégie pour développer le marché français est basée sur ce même principe de partenariat exclusif entre Qasa France et Leboncoin, encore détenu à l’époque par le groupe Schibsted. « Quand vous cherchez un locataire sur Leboncoin, tout se passe bien jusqu’au moment où vous quittez la plateforme pour gérer vous-même la relation locative », explique Pierre. C’est précisément cette rupture de parcours que Qasa entendait résoudre.

Dans ce contexte, il doit tout construire depuis zéro. « Mon mandat de CEO est clair : créer la structure, recruter les équipes et bâtir un funnel d’acquisition basé sur notre partenariat avec Leboncoin. Dans un second temps, piloter et optimiser l’activité pour atteindre nos objectifs de croissance et de rentabilité »
Sur le terrain, la structure de Qasa est simple mais robuste. Une équipe commerciale dédiée à la conversion et à l’onboarding des nouveaux clients issus de Leboncoin, une autre en charge du suivi locatif. « Notre métier est très encadré par la loi Hoguet, rendant la gestion opérationnelle terrain très complexe et coûteuse à grande échelle. Nous avons donc choisi de nous concentrer sur les aspects financiers, facilement digitalisables et scalables» explique-t-il. Comme pour Gorillas, les interactions permanentes des équipes avec les clients permettent d’identifier les besoins et de les formaliser auprès des équipes Product et Tech pour qu’ils soient intégrés dans l’offre Qasa.

En revanche, un changement majeur réside dans la gouvernance et la culture managériale. Chez Qasa, la culture suédoise a un fort impact sur la conduite de la société, nettement différente des cultures allemandes, anglaises ou américaines qu’il a connu auparavant. « Les décisions sont prises de façon plus consensuelle que dans d’autres sociétés. Pour avancer, il faut convaincre chaque personne individuellement pour créer l’unanimité. Si ça peut prendre plus de temps concrètement, cela s’avère aussi moins risqué et plus efficace dans la phase d’exécution », décrit-il.
Cette solidité opérationnelle est pourtant mise à l’épreuve par la logique Corporate et Business de Qasa France : l’appartenance à un groupe de Médias et presse coté en bourse, Schibsted, avec ses exigences de conformité et de gouvernance, et la dépendance à un unique canal d’acquisition, Leboncoin. « Cela nous laisse moins d’agilité, moins de marge de manœuvre pour pivoter ou expérimenter », reconnaît Pierre.

Pour Pierre Guionin, le véritable enjeu stratégique chez Qasa tient à la gestion fine de ces contraintes, tout en restant fidèle à sa vision initiale : fluidifier un marché locatif opaque et en tension.

Qasa : sur les pas d’une croissance plus sobre et maîtrisée

La stratégie pour développer le marché français est basée sur ce même principe de partenariat exclusif entre Qasa France et Leboncoin, encore détenu à l’époque par le groupe Schibsted. « Quand vous cherchez un locataire sur Leboncoin, tout se passe bien jusqu’au moment où vous quittez la plateforme pour gérer vous-même la relation locative », explique Pierre. C’est précisément cette rupture de parcours que Qasa entendait résoudre.
Dans ce contexte, il doit tout construire depuis zéro. « Mon mandat de CEO est clair : créer la structure, recruter les équipes et bâtir un funnel d’acquisition basé sur notre partenariat avec Leboncoin. Dans un second temps, piloter et optimiser l’activité pour atteindre nos objectifs de croissance et de rentabilité »

Sur le terrain, la structure de Qasa est simple mais robuste. Une équipe commerciale dédiée à la conversion et à l’onboarding des nouveaux clients issus de Leboncoin, une autre en charge du suivi locatif. « Notre métier est très encadré par la loi Hoguet, rendant la gestion opérationnelle terrain très complexe et coûteuse à grande échelle. Nous avons donc choisi de nous concentrer sur les aspects financiers, facilement digitalisables et scalables» explique-t-il. Comme pour Gorillas, les interactions permanentes des équipes avec les clients permettent d’identifier les besoins et de les formaliser auprès des équipes Product et Tech pour qu’ils soient intégrés dans l’offre Qasa.

Ne pariez jamais contre votre intuition. Et ne cessez jamais d’échanger avec vos clients. Toujours. Sinon, vous êtes déjà hors-jeu.
– Pierre Guionin-

Les stratégies Nearbound vont se globaliser. Les entreprises évoluent de plus en plus vers des stratégies "ecosystem led growth"

Ecouter son client et suivre ses intuitions - deux leçons d’une décennie en hyperscale

Scaler vite ou scaler juste ? L’expérience de Pierre Guionin rappelle une vérité : l’hypercroissance n’est jamais neutre et toujours différente. Elle a forcément des conséquences à court ou moyen termes. Il faut simplement en être conscient. Elle impose des choix difficiles. Des sacrifices parfois. Du stress et de l’adrénaline aussi. Elle demande aussi du pragmatisme et de l’anticipation pour convertir la croissance rapide en croissance pérenne.
Au fil de ses expériences, Pierre a su incarner ce que beaucoup d’entrepreneurs et Leaders du SaaS vivent dans l’ombre : l’intensité des phases de scale, la pression de l’exécution, l’agilité permanente, et la difficulté de faire les bons choix grâce au pilotage minutieux.
Il propose une vision lucide de l’hypercroissance : apprendre à scaler vite sans se trahir et sans renoncer à l’excellence opérationnelle. Apprendre à ralentir, parfois, pour soi, pour ses équipes, pour aller encore plus loin. Apprendre à écouter ses intuitions. Et surtout : ne jamais cesser de parler à son client. C’est là que naissent les meilleures décisions stratégiques.

Son ultime conseil résonne comme une évidence stratégique :
« Ne pariez jamais contre votre intuition. Et ne cessez jamais d’échanger avec vos clients. Toujours. Sinon, vous êtes déjà hors-jeu. »