Rencontrer Elric Legloire, c’est plonger au cœur des stratégies de recrutement de BDR et SDR qui font aujourd’hui la force des équipes de vente dans le secteur de la tech, et plus spécifiquement dans le SaaS. Son parcours ? Un véritable case study pour les Sales du marché. Il a exploré toutes les nuances du métier de BDR en passant de rôles clés de BDR et SDR jusqu’à des postes de leadership, qui lui ont permis d’asseoir sa vision stratégique au sein de Tech internationales de renom. Cette riche expérience l’amène aujourd’hui à construire une équipe BDR from scratch chez Agorapulse, armant son équipe de stratégie affûtée pour se démarquer dans un marché où la prospection devient de plus en plus saturée.
Sa trajectoire est celle d’un véritable expert de la prospection, qui a su briller et s’adapter avec brio aux différents marchés et environnements commerciaux qu’il a rencontrés.
Invité de notre podcast, Elric nous partage sans filtre les moments-clés de sa carrière de BDR à SDR Global Manager, dévoilant sa vision et ses conseils pour construire une équipe de BDR robuste, pour réussir à scaler.
Au programme, il aborde avec toute sa passion :
- Les stratégies de recrutement gagnantes pour construire une équipe BDR robuste dans la Tech
- Les clés de succès et les pièges à éviter quand on met en place et une équipe commerciale dédiée à la prospection.
- Le bon set-up à adopter et étapes clés pour structurer efficacement son équipe BDR/SDR.
- Son modèle d’excellence dans la tech et sa vision sur l’évolution future des rôles de BDR & SDR
Pour les plus pressés, découvrez la retranscription de l’interview ici 👇
Le sommaire – en un coup d’oeil :
- [Partie 1] Comment bâtir une équipe BDR & SDR dans la Tech ?
- Retour d’expérience sur la carrière d’un BDR
- Evolution du rôle des BDR dans les stratégies commerciales
- Les pièges à éviter et clés de succès pour recruter et structurer son équipe de BDR et SDR
- Les stratégies et étapes clés pour construire une équipe BDR performante dans le SaaS
- L’évolution des BDR dans la Tech : les modèles d’excellence et vision future
- [Partie 2] : Conseil de carrière pour les BDR et SDR
[PARTIE 1] Comment bâtir une équipe BDR & SDR dans la Tech ?
Retour d'expérience : Le meilleur moment de carrière de BDR
Elric, avant de plonger au cœur de la stratégie BDR, peux-tu nous partager ton meilleur souvenir en tant que BDR - à un moment où tout semblait aligné pour toi ?
Sans hésiter, mes premiers mois chez Chili Piper. Par rapport à mes précédentes expériences où il y avait souvent beaucoup choses à améliorer, ici, tout était déjà en place pour réussir : un product market fit solide, une stratégie marketing efficace et des processus commerciaux déjà bien établis. Arriver dans une entreprise en pleine croissance, où il y a déjà plein de process et ressources permettant aux SDR d’être successful rapidement, change la donne ! J’ai pu performer dès mon arrivée et j’ai connu des mois où j’atteignais 200% de mes quotas, avec cette sensation assez unique de facilité dans la vente, justement grâce aux efforts des équipes en amont et cette notoriété auprès de nos prospects.
On avait la chance de discuter avec des prospects qui connaissaient déjà nos solutions, ce qui simplifiait nos échanges – plus que lorsqu’il faut expliquer qui on est, et ce qu’on fait. Ce n’est tout simplement pas le même type de conversation.
Donc cette combinaison d’efforts marketing, d’un produit aligné sur les besoins du marché, et d’une stratégie commerciale déjà solide a été la clé. Ça m’a réellement montré l’impact d’une structure et de process bien huilés sur la performance des SDR.
Et cette performance, elle reposait sur quelle dynamique selon toi ?
Je pense que d’une part, grâce au marketing, qui a su bâtir une notoriété solide sur le marché, facilitant nos efforts de prospection. D’autre part, la pertinence de notre produit pour les commerciaux, qui répondait parfaitement aux besoins de notre ICP. On visait surtout les entreprises techs américaines, qui, pour la plupart, connaissaient déjà Chili Piper. De plus, notre présence active sur LinkedIn, via notre stratégie de contenu ou nos podcasts par exemple, renforçait cette dynamique tout en permettant de maintenir un haut niveau d’engagement avec notre audience cible.
À cela s’ajoutait une excellente communication interne, qui a favorisé l’alignement des équipes Sales et Marketing. C’est la clé et c’est ce qui justifie d’ailleurs la recherche croissante et la valorisation du poste de CRO au sein des Tech actuellement.
Regard sur les équipes BDR dans la Tech aujourd'hui : évolution du rôle des BDR dans les stratégies commerciales
Quel est ton constat sur les équipes de BDR aujourd’hui ?
En fait, la nature même du poste de BDR a beaucoup changé ces cinq dernières années. Historiquement, le rôle de BDR était vu comme un poste junior, mais sous l’impact des récentes crises, les exigences du métier ont évolué. Aujourd’hui, un BDR doit être capable de dialoguer aussi bien avec des entreprises en difficulté qu’avec celles en plein essor. Cela signifie qu’il faut désormais recruter des profils BDR ou SDR avec davantage d’expérience en prospection.
Auparavant, les entreprises tech pouvaient se permettre de recruter des juniors avec peu d’expérience en prospection, puis de les former sur le tas. Face à la réalité et complexité actuelle des marchés, cette approche est aujourd’hui insuffisante, particulièrement en l’absence dans certaines entreprises, de processus d’onboarding ou de formations adaptés.
La prospection B2B s’est largement complexifiée : les taux de réponse ont chuté, en partie à cause d’une saturation du marché de la prospection. Aujourd’hui, LinkedIn recense plus de 120 000 BDR et SDR dans le monde, et ce nombre ne cesse d’augmenter ! Cette saturation entraîne une sur-sollicitation des prospects, rendant la prospection plus difficile face à des prospects de plus en plus réticents et difficiles à engager.
Donc confier la prospection à des profils juniors risque de ne pas fonctionner. Non seulement car il devient plus difficile d’engager un décisionnaire, mais même en y parvenant, ils sont plus difficiles à convertir. Il faut réussir à convaincre le prospect ou à transformer cet appel en un rendez-vous – et cela requiert une certaine expérience et qualité de persuasion.
Il faut donc aujourd’hui beaucoup d’efforts de prospection, envoyer plus d’email et intensifier ses séquences de cold call pour réussir. Cela ne veut pas dire que les techniques de prospection traditionnelles, comme le cold calling ou le cold emailing, ne fonctionnent plus, mais elles exigent aujourd’hui une approche plus raffinée et stratégique qu’il y a cinq ans.
Les pièges à éviter et clés pour réussir à recruter et structurer son équipe de BDR et SDR
Qu'as-tu observé comme principaux challenges et erreurs quand il s’agit de monter une équipe de BDR ?
Quand il s’agit de monter une équipe de BDR, j’ai souvent remarqué les mêmes erreurs, tant dans les entreprises où j’ai travaillé que chez celles que je conseille.
Souvent, ces entreprises tentent de construire une équipe sans succès parce qu’elles recrutent des SDR junior sans expérience. C’est généralement le CEO qui s’occupe du recrutement, sans forcément mettre en place de formation, d’onboarding précis – ou parfois même de manager direct. Résultat : au bout de quelques mois, ça ne fonctionne pas.
Je constate donc un véritable manque de stratégie dans le recrutement des équipes BDR aujourd’hui, où souvent le CEO décide qu’il faut monter une équipe SDR, mais sans réfléchir à qui va la gérer. Le management des nouveaux SDR est donc confié au CEO, qui manque cruellement de temps pour les accompagner, ou parfois à quelqu’un du marketing qui n’a jamais eu à encadrer de SDR auparavant.
Recruter des BDR juniors sans expérience en prospection en espérant que le CEO ait le temps de les former, ça ne marche pas. Ces profils demandent un accompagnement poussé pour monter en compétence. Souvent, la solution est alors d’embaucher un « Founding BDR » ayant de l’expérience en management et en prospection. Cette personne peut non seulement gérer l’équipe, mais aussi opérer de manière autonome, sans nécessiter le même niveau d’encadrement qu’un junior. Au-delà des one-to-one réguliers avec le CEO, le Founding BDR nécessitera moins d’encadrement, bien qu’une familiarisation avec le marché et l’ICP [Ideal Customer Profile] reste nécessaire.
Au-delà d’une bonne stratégie de recrutement de son équipe BDR et SDR, le problème se complique aussi en matière d’exécution stratégique. Quand on recrute des BDR, juniors ou expérimentés, il ne suffit pas de leur dire « allez prospecter ». Il faut être précis dans les instructions et leur partager les bonnes informations pour réussir. Si le CEO ne définit pas clairement ses attentes ou l’ICP [Ideal Customer Profile], même des BDR expérimentés peuvent se retrouver à prospecter de mauvaises entreprises. Il sera bien plus efficace de fournir aux BDR une liste de 400 comptes cibles, établie par le VP Sales ou le CEO. Les BDR sauront alors sur quels prospects se concentrer pour générer des résultats, en alignant leurs efforts de prospection avec les objectifs de l’entreprise.
Quel est, selon toi, l'impact de ces erreurs de recrutement sur les entreprises ?
L’impact majeur, c’est d’abord le coût. Recruter un SDR représente un investissement stratégique pour une entreprise, surtout quand il y a des attentes de la part des investisseurs derrière. Donc si cet investissement ne génère pas de résultats, c’est de l’argent perdu.
Deuxièmement, il y a une question de temps. Le temps qu’un CEO ou qu’un cofondateur investit dans la formation et le coaching d’un SDR, sans que celui-ci génère des résultats, est du temps qui n’est pas investi dans d’autres aspects essentiels de l’entreprise.
Ces deux facteurs – coût et temps – sont donc critiques. Mal pilotés, leur impact peut-être conséquent, tant pour le budget que l’efficacité globale de l’entreprise.
C’est pourquoi recruter un BDR plus expérimenté, ou un profil « Founding BDR » peut s’avérer plus efficace, voire même un fast track vers le succès. Même si le salaire est supérieur, son coût est largement compensé par les résultats que ce type de profil est capable de générer.
Dans les équipes commerciales, on sait qu’un top performer peut générer jusqu’à trois fois plus de résultats que les autres membres de l’équipe. Donc certes, un Founding BDR peut potentiellement coûter le double qu’un SDR junior, mais au final, ce qui compte, ce n’est pas tant le coût du salaire, mais bien le retour sur investissement en termes de résultats obtenus. Opter pour un BDR expérimenté dès le départ est souvent un choix bien plus judicieux.
La clé serait donc de recruter un « Founding BDR » pour démarrer. Quelles compétences et qualités recherches-tu dans ce profil ?
Effectivement, le founding BDR est un profil assez spécifique, surtout recherché aux États-Unis mais il gagne du terrain aussi en France. La clé pour recruter ce profil, c’est de trouver un BDR plus sénior, qui a déjà une solide expérience dans la mise en place de processus de prospection. Idéalement, il ne s’agit pas seulement de savoir-faire de la prospection, mais aussi de pouvoir coacher et gérer une équipe. Cette personne doit être capable de construire une équipe, de recruter ses BDR, de les onboarder, de les former puis les entraîner.
On cherche donc un profil BDR avec un esprit assez entrepreneurial, capable de construire des processus là où il n’y en avait pas auparavant. Par exemple, je cible généralement des BDR qui ont exercé pendant un ou deux ans au sein d’entreprises de taille moyenne, qui ont connu une croissance rapide, et où l’équipe BDR a grandi. Il est fort probable que ces BDR aient participé activement à l’élaboration de nouveaux processus. Au contraire, il sera plus difficile de trouver ce genre de profil chez des géants comme Salesforce, où les rôles tendent vers plus d’exécution que de création de processus.
À l’image du premier Account Executive embauché, qui endosse de multiples casquettes avant de contribuer au développement de l’équipe commerciale, le founding BDR est un profil qui doit savoir à la fois exécuter et aussi apporter son expertise et expérience pour structurer la prospection, puis construire petit à petit l’équipe BDR autour de processus solides.
Les stratégies et étapes clés pour construire une équipe BDR performante dans le SaaS : du recrutement au management.
Quand on monte une équipe de BDR ou SDR, quelles stratégies recommandes-tu et combien de temps faut-il prévoir pour voir des résultats ?
Lorsque l’on veut construire une équipe BDR, il est d’abord nécessaire d’adapter sa stratégie à la réalité budgétaire de l’entreprise, mais aussi à son cycle de vente et à son approche de prospection. Par exemple, pour une équipe SDR orientée à 100% sur de l’outbound, cela demande du temps en termes de résultats – surtout si l’on vise des grands comptes.
Dans le cas de la vente Grands Comptes, où les cycles de ventes sont plus longs, je dirais qu’il faut compter au moins 7-8 mois pour commencer à sentir l’impact. Il faut s’attendre à voir les premiers résultats après environ un an, voire un an et demi. Sur un cycle de vente moyen de 12 mois par exemple, il faut considérer 6 mois de ramp-up pour que le BDR atteigne son plein potentiel, puis environ 12 mois pour que les meetings pris à ce moment-là puissent se closer. Donc au total, un an et demi après le recrutement du BDR.
Pour les ventes plus transactionnelles, où les cycles sont plus courts, les retours peuvent être plus rapides, dès la première année. Là, un ramp-up de trois mois peut suffire avant qu’un BDR commence à générer des ventes. Donc, selon la durée moyenne du cycle de vente, il faut compter trois à six mois avant de sentir l’impact.
Côté budget, la stratégie sera donc différente. Si l’entreprise dispose d’un budget conséquent, elle aura avantage à recruter rapidement un team lead expérimenté pour lancer la machine, qui pourra rapidement monter une petite équipe, disons avec quatre nouveaux BDR pour commencer. Par contre, si le budget est serré, l’entreprise devra se concentrer d’abord sur l’optimisation de la prospection, trouver ce qui fonctionne ou non, par exemple en termes de canaux et de messages. Et ce, avant même de penser à construire ou agrandir l’équipe BDR ! Il est important d’avoir déjà des premiers résultats en amont.
Souvent, l’erreur, c’est de recruter sans processus de prospection en place, en espérant que les nouveaux BDR trouvent la « formule magique » pour réussir. Il faut donc prendre en compte que, même avec un bon onboarding, il peut falloir jusqu’à un an et demi avant que ça tourne bien – et ce, à condition que la prospection soit déjà efficace.
Quel est le setup idéal pour une équipe de BDR et SDR efficace ? Différencies-tu les approches entre les BDR et SDR ?
Je pense qu’il est essentiel de ne plus opposer inbound et outbound, mais plutôt d’identifier et tirer parti des canaux d’acquisition disponibles pour générer des opportunités commerciales, qu’ils soient liés à l’équipe marketing ou l’équipe Sales. La clé, c’est de réussir à aligner les processus en fonction des canaux d’acquisition les plus performants. Par exemple, si l’entreprise investit massivement en marketing et que ses canaux inbound performent, on peut d’abord se concentrer sur ces canaux avant de s’attaquer à la prospection outbound.
Côté inbound, prenons l’exemple des demandes de démo – souvent le premier canal d’acquisition inbound. Si l’entreprise reçoit 300 demandes de démo par mois, il faut donc dans un premier temps s’assurer que les SDR convertissent ces demandes de démo en opportunités réelles. Les entreprises qui suivent un modèle PLG (Product Led Growth), avec des options Freemium ou des essais gratuits, et des actions marketing « low-intent » (webinars, livres blancs ou les téléchargements de contenu pdf..), doivent aussi adapter leur approche en maximisant la conversion de leurs actions. Enfin, l’organisation ou la participation à des évènements, conférences ou salons, représentent aussi un autre canal important à optimiser.
Donc selon les canaux d’acquisition et les ressources allouées, il faut réussir à adapter son approche en conséquence et construire des processus spécifiques pour maximiser leur potentiel.
En ce qui concerne la prospection outbound, la prospection à froid est intéressante mais plus difficile. Approcher et convaincre une entreprise qui ne connaît pas notre solution est plus complexe. La première chose à faire est donc de prioriser les canaux où les taux de conversion sont plus élevés. Par exemple, une demande de démo peut avoir un taux de closing entre 20% à 40%, bien supérieur à la prospection outbound où le taux peut avoisiner les 7%. Il est donc plus stratégique de placer les BDR sur ce type d’opportunité, où les taux de win rates sont plus élevés, avant se lancer dans la prospection outbound.
En résumé, le bon set up consiste donc à concentrer les efforts de ses équipes BDR et SDR sur les meilleurs canaux avant de développer des processus spécifiques adaptés à chaque approche de prospection.
Pour les SDR et BDR, comment le processus de qualification des leads diffère-t-il entre l’approche de prospection outbound et inbound ?
En effet, la méthode de qualification des leads sera différente selon l’approche inbound ou outbound utilisée, puisque le processus d’achat du prospect sera de base différente.
Avec un lead généré en inbound, par exemple via une demande de démo, ce prospect arrive de lui-même, avec un problème qu’il a déjà identifié. Le SDR part du principe qu’il cherche donc activement une solution. Ici, il s’agira plus d’entrer dans une phase de découverte où le SDR va chercher à comprendre comment le prospect essaie actuellement de résoudre son problème, plutôt que de devoir identifier le problème lui-même, comme c’est le cas en outbound.
Dans une approche de prospection outbound, en revanche, le BDR ne sait pas forcément où le prospect en est dans son process d’achat, ni même si ce dernier est conscient d’un problème spécifique à résoudre au sein de son organisation ! Il se peut qu’il soit tout simplement curieux de découvrir la solution, sans avoir un besoin immédiat ou un budget alloué. Donc la qualification du prospect doit être ajustée pour tenir compte de cette absence d’informations à enrichir.
C’est une nuance importante, parce qu’un BDR ne peut pas forcément compter sur le fait qu’un lead outbound ait déjà un budget puisqu’il est possible qu’il ne sache pas encore comment résoudre son problème. Il faut davantage guider le prospect dans son processus d’achat.
En matière de prospection, quels sont les processus spécifiques que tu recommandes pour l'inbound et l'outbound au sein des équipes BDR et SDR ?
Là encore, l’approche de prospection sera liée mais pour maximiser l’efficacité des équipes, il faut adapter ses processus à son approche inbound ou outbound. Pour les leads générés en inbound, on utilise souvent un système de round robin par territoire pour allouer les leads aux SDR. Chez Agorapulse par exemple, avec trois SDR anglophones, deux sont dédiés aux États-Unis et au Canada et un autre à l’Europe. Selon la localisation du prospect, il est dirigé vers le SDR responsable de ce marché. Si le lead nous vient d’Europe, il sera alloué à notre SDR Europe. Aux États-Unis ou au Canada, on répartit les leads équitablement entre les deux autres SDR pour qu’ils aient à peu près le même nombre de leads.
La stratégie outbound, en revanche, nécessite un processus plus spécifique pour structurer sa prospection, et éviter que les BDR perdent du temps à prospecter les mauvais comptes.
La première étape, c’est de bien définir son ICP, donc l’Ideal Customer Profile. Pour cela, il suffit d’analyser les clients existants dans son CRM pour identifier ceux qui correspondent le mieux au profil recherché. On peut prendre en compte des critères comme la taille de l’entreprise par exemple, mais surtout regarder ceux qui renouvellent leur contrat annuellement ou optent pour des engagements de trois ans. Ce sont ces profils qui représentent le mieux notre ICP, et qui seront probablement les plus pertinents à prospecter.
Dans un second temps, il faut définir les buyer personas, c’est-à-dire identifier les personnes dans l’entreprise cible qui prennent le meeting avec le BDR ou qui signent les contrats – ce sont les décisionnaires. Cela permet ensuite de cibler les bonnes personnes durant sa prospection.
L’étape suivante, et peut-être la plus importante en prospection outbound, c’est d’adapter son message de prospection à sa cible : le « pitch de prospection ». Selon le secteur d’activité de son ICP ou son buyer persona, le discours doit être personnalisé pour répondre aux problématiques spécifiques de chaque secteur. Par exemple, les enjeux d’un directeur des ressources humaines dans la Tech ne seront pas les mêmes que celui d’un DRH dans le retail. Il est donc essentiel d’ajuster son message en amont de sa prospection pour qu’il résonne avec les spécificités de chaque secteur, cela maximisera la pertinence et l’impact de la prospection.
En résumé, les trois piliers d’une prospection outbound réussie, c’est de bien connaître son ICP, ses buyer-personas et d’adapter son message en conséquence pour toucher efficacement ses prospects.
Comment définis-tu les objectifs commerciaux et le volume d’activité pour les équipes BDR et SDR ?
Pour fixer les objectifs commerciaux des BDR et SDR, cela va dépendre de plusieurs facteurs, notamment du type de comptes à qui on s’adresse (SMB, mid-market ou grand compte), de son marché et du panier moyen.
Sur de la prospection en SMB, un objectif commercial réaliste tourne autour de 20 rendez-vous par mois par BDR. Cependant, si l’on prospecte des entreprises Grands Comptes, et surtout aux États-Unis, l’objectif peut se résumer à trois rendez-vous par mois. Cela peut sembler faible, mais dans la mesure où une vente peut facilement atteindre 200k à 300k sur les grands comptes, trois rendez-vous sont en réalité très significatifs. Il est plus important de pouvoir gérer correctement ces opportunités et les convertir, que de surcharger son BDR.
Le volume d’activité nécessaire pour atteindre ces objectifs va donc varier d’un BDR à un autre. Tout simplement, car le niveau de préparation sera différent selon la typologie de comptes adressée.
Par exemple, la prospection sur un marché SMB demande un volume d’activité plus élevé, puisqu’il faut générer plus de rendez-vous. Un BDR peut effectuer jusqu’à 100 appels de prospection par jour pour réussir à atteindre 20 rendez-vous.
En revanche, la prospection Grands Comptes nécessite une plus grande préparation en amont. Le volume d’appels de prospection peut être réduit à 100 appels par semaine, soit environ 20 appels par jour pour réussir à générer 3 meetings.
Il n’est pas question d’appeler un prospect sans avoir fait de recherche préalable sur son compte ciblé, en prenant en compte ses spécificités. Par exemple, Walmart et Costco, deux grandes entreprises dans le retail, auront une vision et des enjeux bien distincts, même s’ils partagent le même secteur d’activité ! Un BDR doit saisir ces nuances.
L’activité de prospection sera donc moins importante sur ce type de comptes car chaque échange nécessite une préparation beaucoup plus ciblée et approfondie afin d’adapter son approche et mieux convertir son appel. Un BDR doit donc arriver mieux préparé, surtout lorsqu’il s’agit de parler à un décisionnaire clé au sein d’une grande enseigne comme Walmart aux USA.
L’évolution des BDR dans la Tech :
les modèles d'excellence et vision future
Y a-t-il une entreprise tech qui t'inspire particulièrement par son efficacité en matière d’organisation des équipes BDR et SDR ?
Pour moi, Snowflake est un véritable modèle d’excellence, peut-être aussi parce qu’ils sont très transparents sur la façon dont ils structurent et gèrent leurs équipes SDR. Avec plus de 7000 employés et une équipe SDR avoisinant les 200 personnes, Snowflake a réussi à mettre en place une structure extrêmement efficace.
Leur force réside non seulement dans la structure de leur équipe SDR mais aussi dans la gestion et formation des équipes, à travers des onboardings et trainings adaptés. Ils disposent d’une équipe Ops et Enablement spécifiquement dédiée à la montée en compétences des équipes, une ressource que les petites structures ne peuvent souvent pas se permettre.
L’approche de Snowflake en matière d’onboarding et de formation est minutieusement adaptée à chaque verticale commerciale. Ils mettent un point d’honneur à comprendre les ICP selon les verticales, à identifier les buyer personas et la manière dont les SDR peuvent maximiser leur impact dans leur prospection. Je les trouve très en avance sur le marché.
Bien sûr, pour une startup qui commence tout juste à structurer son équipe, il est difficile de se comparer à Snowflake. Néanmoins, leur approche peut servir de référence vers laquelle aspirer en termes de structure et de développement de compétences.
Quelle est ta vision sur l’évolution future des organisations BDR dans la Tech, en France et en Europe ?
À l’avenir, je vois le rôle des BDR évoluer vers une fonction nettement moins junior que ce qu’elle a été jusqu’à présent. Les marchés sont désormais saturés de messages de prospection, ce qui oblige les entreprises à s’équiper de SDR qui possèdent l’expérience nécessaire pour engager des conversations de qualité avec des décisionnaires et sécuriser des rendez-vous rapidement. Ça sera la clé pour apporter de la vélocité.
Deuxième chose, je pense que les entreprises vont tendre vers une structure plus organisée dans les équipes SDR – à l’image de Snowflake que je citais précédemment. Avoir des équipes Ops et Enablement dédiées aux SDR sera essentiel pour assurer leur montée en compétence et leur efficacité. Actuellement, ces fonctions existent, mais ne placent pas toujours les SDR en priorité.
L’idée serait d’élever l’équipe SDR au même rang que les équipes marketing et Sales, avec pourquoi pas, un VP SDR qui les chapeaute directement ?
[CONSEIL CARRIERE]
"Toujours investir en soi-même" - Elric Legloire
Quel conseil carrière partagerais-tu aux BDR ou SDR de la Tech ?
Mon principal conseil, qui m’a énormément servi, c’est de toujours investir en soi-même.
Dans votre carrière, vous croiserez surement des entreprises qui auront des processus bien rodés et de nombreuses ressources qui faciliteront votre montée en compétences. Toutefois, vous pourriez aussi rencontrer des situations où ce soutien fait défaut. Il est donc essentiel de comprendre que votre développement professionnel dépend avant tout de vous-même, pas uniquement de l’entreprise dans laquelle vous travaillez.
C’est votre responsabilité de rester concentré sur votre croissance personnelle, que vous ayez ou non le soutien de votre entreprise. Réfléchissez toujours à comment vous pouvez vous améliorer et monter en compétences. Vous pourrez avoir un super manager, et je vous le souhaite, parce que ça change tout. Mais le jour où l’environnement sera moins propice, à ce moment-là, rappelez-vous que ce n’est ni l’entreprise ni votre manager qui définit votre capacité à évoluer, c’est votre propre décision et prise d’initiative. Ne laissez donc jamais ces circonstances limiter votre évolution.
Moi, j’ai eu la chance de me rendre compte de ça assez tôt, notamment à travers mes échanges avec toi Clément, qui m’a aidé à prendre conscience de l’importance de prendre en main mon propre développement, notamment le choix des boîtes dans lesquelles évoluer pour ma carrière.
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