Ivan Smets, VP Sales chez Snowflake

J’ai fait toute ma carrière dans l’informatique. J’ai commencé dans la fonction IT, puis j’ai rapidement basculé dans la fonction commerciale. De consultant à Strategic Account Manager chez BMC Software, j’ai beaucoup appris sur les méthodologies de vente et leurs exécutions dans l’univers du logiciel. Par la suite, j’ai évolué dans le marketing digital en qualité de Directeur des ventes chez Bazaar Voice – une très bonne société à bien des égards, mais qui a commis, à mon sens, de nombreuses erreurs stratégiques et fondamentales.

À l’issue de ces quatre ans chez Bazaar Voice, certains collègues, mon manager, et moi-même avons décidé de chercher une nouvelle opportunité de carrière. Arrivant à la quarantaine, notre carrière était déjà bien avancée, nous savions que ce nouveau choix de carrière devait être bien planifié – et surtout, qu’il ne fallait pas se tromper.

La première étape était donc de choisir la bonne société ! Nous recherchions une société en phase de pré-IPO, dotée d’un fort potentiel de croissance et sur laquelle nous pourrions avoir un impact significatif. De jeunes sociétés pré-IPO ou des startups, il y en a beaucoup sur le marché ! Toute la difficulté était de choisir la bonne. Nous avons donc élaboré une grille d’analyse du marché, en tirant des leçons de nos expériences passées. Par exemple, chez Bazaar Voice, il y avait de bons exécutants, mais le management manquait de vision et les cadres fixés n’étaient pas respectés. De plus, il y avait un problème de financement et de ressources. Amazon débauchait nos ingénieurs informatiques à longueur de journée. De nouveaux concurrents apparaissaient chaque jour, gagnant des parts de marché sans que nous n’ayons de stratégie, de produit, ou de soutien financier suffisant pour réagir efficacement. Nous savions alors qu’il nous fallait une société avec une vision claire, des exécutifs capables de déployer cette vision, et un soutien financier solide. Sans cash ou backup financier, même la meilleure des startups peut être asphyxiée avant même d’avoir la chance de développer pleinement son produit ou concept.

Nous visions d’abord un marché qui était déjà en pleine ascension – sur lequel notre produit allait pouvoir surfer sur une grosse tendance de fond. Nous recherchions aussi quelque chose de véritablement disruptif car lorsqu’on veut faire un blast sur un marché, il faut quelque chose qui soit en rupture. Nous ne voulions pas d’une simple innovation pour relancer ou différencier un produit, mais un produit unique, capable de véritablement créer une rupture dans un marché déjà existant et qui viendrait bouleverser les habitudes. 

Enfin, pour être disruptif et pouvoir aller vite dans les ventes, il nous fallait un produit avec de solides “unique differentiators” – des caractéristiques qui répondent clairement à un besoin et qui résolvent un problème existant, de manière si frappante que cela provoque un effet ‘waouh’. Ce produit devait permettre de résoudre une pain de manière évidente et convaincante, avec seulement quatre ou cinq arguments majeurs et impactants. Autrement dit, le produit devrait être simple, efficace, et capable d’être pitché en cinq minutes pour susciter immédiatement l’intérêt.

Après avoir défini clairement nos attentes, il ne restait plus qu’à trouver l’opportunité qui répondrait à nos critères. On s’est alors approchés d’anciens patrons des ventes, dont John MacMahon – board investor de nombreuses entreprises de la Silicon Valley. Leurs réseaux étendus nous ont permis d’évaluer plusieurs entreprises qui se démarquaient sur le marché. Nous avons alors rencontré plusieurs startups prometteuses. Cependant, soit le produit n’était pas assez mature ou trop limité sur le marché, soit nous avions des doutes sur la capacité des fondateurs à exécuter.

Et puis il y a eu Snowflake, qui est devenu le choix évident pour plusieurs raisons. D’abord émotionnellement, nous étions passionnés par les personnes derrière Snowflake. Le charisme et l’entrain de ses fondateurs étaient palpables et extrêmement motivants. Ensuite, sur le plan rationnel, Snowflake répondait à tous nos critères. L’entreprise venait de lever 600 millions de dollars, avec à sa tête Bob Muglia, ancien numéro trois chez Microsoft et qui avait dirigé plus de 20 000 personnes. De plus, l’entreprise disposait d’un backing financier avec des acteurs de poids, tels que Sequoia Capital qui avait soutenu des géants comme Apple et Twitter.

Enfin, son produit, entièrement basé sur le Cloud et sans option on-premise, offrait une véritable innovation. Comme notre patron aimait le dire, en référence aux pionniers américains : « we burnt the ships » – il n’y avait pas de retour en arrière possible. Nos entreprises clientes étaient obligées d’adopter le cloud – et Snowflake avec – ou rien. Sans ça, nous n’étions pas capables de répondre à leurs besoins. Et puis le produit en lui-même était extraordinaire, fondamentalement différent. La vague du cloud était alors inévitable. Le marché était bluffé et blasté par cette innovation, et Snowflake était parfaitement positionné pour en tirer profit.

Au bout du compte, lorsqu’on vend un produit, la philosophie derrière ce produit est tout aussi essentielle. Après que le patron avant-vente US de Snowflake m’ait pitché l’histoire et la vision de l’entreprise, je lui avais d’ailleurs répondu : “Soit vous êtes le plus grand menteur que j’ai jamais rencontré de ma vie, soit je veux faire partie de cette histoire”. Puis, l’aventure Snowflake a commencé.