Snowflake : L’hyperscaler au succès international
Pour ce nouvel épisode du podcast Président’s Club, nous explorons les coulisses de l’ascension fulgurante de Snowflake, la licorne franco-américaine devenue une référence mondiale dans la gestion de bases de données dans le cloud.
Nous avons donné le micro à Ivan Smets, VP Sales Europe du Sud chez Snowflake, qui est au cœur de l’expansion internationale de cette hyperscale depuis 6 ans maintenant. Sales leader chevronné, et fort de ses 18 années d’expérience dans l’IT et le milieu commercial, Ivan a su mettre sa vision stratégique, son agilité et son sens du leadership au service de l’hypercroissance de la société, aujourd’hui valorisée à plus de 12,4 milliards de dollars.
Au cours de cet échange, Ivan nous décrypte les stratégies adoptées par Snowflake pour conquérir de nouveaux segments de marché clés, en France et à l’international, et la façon dont il a relevé les challenges liés à l’hyperscale, à chaque étape de croissance. Du déploiement de leur stratégie go to market, à la construction d’équipes commerciales performantes, en passant par la mise en place de processus solides et d’une culture d’entreprise unique : il nous livre sa vision et ses insights stratégiques, les clés de succès de Snowflake, illustrant ainsi toute la dynamique de l’hyperscale et de son impact sur l’industrie du cloud.
Au programme du podcast :
-
- Comment lancer un produit disruptif dans un nouveau marché ?
- Comment relever les enjeux d’une société hyperscale ?
- Quels sont les enjeux d’une équipe commerciale performante pour accompagner l’hypercroissance ?
- Comment piloter et manager son équipe commerciale dans ce contexte ?
- Quelles sont les clés de succès et les erreurs à éviter ?
Découvrez comment Snowflake a relevé son pari de devenir une des sociétés les plus prisées au monde !
Pour les plus pressés, découvrez la retranscription de l’interview ci-dessous 👇
(Et pour en apprendre plus sur la carrière d’Ivan, rendez-vous ici)
Quand tu es arrivé en tant que directeur des ventes chez Snowflake, quels étaient les enjeux ?
Dès le premier jour, l’enjeu initial de Snowflake était l’hyperscale. Cela renvoie au livre ‘Crossing the Chasm‘, qui théorise la manière de lancer un produit totalement innovant, pas juste une nouvelle version d’un produit existant mais quelque chose de radical et disruptif. Le livre explique qu’il y a plusieurs phases à respecter. D’abord, il y a les early adopters, à l’image de ceux qui font la queue pendant des heures pour être les premiers à acquérir une nouvelle technologie – un nouvel iphone par exemple. Ensuite viennent ceux qui sont excités par l’innovation, les influenceurs, qui ne sont pas nécessairement des acheteurs mais des relais d’opinion. Puis, il y a le Mass Market, qui représente la majorité des utilisateurs. Ils s’intéressent moins à l’aspect novateur qu’à l’utilité concrète du produit et la façon dont il peut répondre à leurs besoins : est-ce moins cher, plus rapide, plus efficace pour mon business ? Ce sont eux que l’on visait, tout en sachant qu’ils passeraient par certaines étapes avant d’acheter.
D’autre part, nous savions qu’en France, par exemple, le marché est naturellement résistant au risque. On préfère sécuriser ce qui fonctionne déjà plutôt que d’innover et de bousculer le marché. Le volume rassure. Nous savions donc que pour se lancer sur ce marché, il nous faudrait obtenir beaucoup de références, et très rapidement. Notre stratégie n’était donc pas de réaliser de gros deals upfront, mais de planter beaucoup de graines partout. Elles allaient prendre un peu de temps à pousser, mais une fois germées, elles nous permettraient de créer un volume rassurant et de générer une croissance exponentielle. Cette même stratégie a été utilisée par des géants de la Tech comme Salesforce ou VMware, et a su prouver son efficacité. Pour déployer cette stratégie de “Land & Expand”, notre premier enjeu reposait alors sur un recrutement très ciblé.
Quels profils commerciaux recherchais-tu pour accompagner Snowflake dans l'hyperscale ?
Pour assurer ce fast track, on cherchait à recruter des commerciaux avec un ADN spécifique : des commerciaux proactifs, “coachables”, ouverts d’esprit, et efficaces, capables d’exécuter avec méthodologie – telle que “get things done” par exemple. On ne voulait pas d’Account Manager avec 20 ans d’expérience chez SAP ou Oracle par exemple, car même si nous aurions besoin de ce type de profil plus tard, ce n’était pas ce qu’on recherchait dans cette première phase de croissance.
Il nous fallait des commerciaux « chasseurs évangélistes » – des personnes passionnées par le produit, capables de porter notre innovation et de transmettre cette passion sur le nouveau marché. Des profils entrepreneurs, curieux, ouverts d’esprits et travailleurs, qui seraient à même de se construire une conviction et d’avancer avec elle malgré tous les obstacles. Ce type de profil était essentiel pour pouvoir exécuter notre stratégie “Land and Expand” qui consistait à entrer chez les clients en leur démontrant la valeur du produit sur un petit usage, leur laisser le temps de le tester et donc attendre qu’ils aient envie de définitivement l’adopter pour discuter de gros contrats et augmenter les revenus.
Nous avions fait appel à un cabinet de recrutement car trouver de tels profils est rare – mais une fois rencontrés, vous savez rapidement qu’ils peuvent transformer le marché. Le choix du recrutement était donc vital car nos premiers commerciaux devaient être capables de convaincre un marché qui ne nous connaissait pas. Comme me l’a dit une fois le patron de Monoprix : “Aujourd’hui, Snowflakes semble être une évidence. Mais quand je vous ai rencontrés pour la première fois il y a trois ans, vous étiez pour moi une énième obscure start-up américaine qui s’appelait « Flocon de neige »”.
C’était notre réalité : personne ne nous connaissait à nos débuts, on n’avait ni clients locaux, ni clients européens dont les filiales auraient pu être utilisées en local. Nos collaborateurs étaient alors l’unique clé de voûte pour pénétrer le marché. Recruter les bonnes personnes était donc essentiel. C’est ce qui nous a permis d’accélérer et qui a porté cet enthousiasme aussi bien chez nos clients que nos partenaires.
Après le recrutement de tes premiers Sales, quelle stratégie avez-vous mis en place ?
La première année, la première phase a été de créer de l’awareness et d’obtenir nos premières références sur le marché. Nous avions trois objectifs : faire savoir aux clients que nous existions, qu’ils considèrent notre produit comme une réponse à leur problème, et troisièmement, qu’ils soient prêts à acheter. On était confrontés à un certain nombre d’obstacles : certains clients ne nous connaissaient pas, d’autres appréciaient notre produit mais n’utilisaient pas le cloud.
Pour surmonter ces obstacles, cela a impliqué beaucoup d’activités et de volume : des milliers d’emails, de tracts distribués, de participation à des événements. En France, il était important de planifier un go-to-market adapté aux spécificités locales. Contrairement aux Anglais, qui choisissent eux-mêmes leurs produits avant de faire appel à un partenaire pour l’intégrer, les entreprises françaises se fient davantage aux intégrateurs pour leur recommander des technologies.
Nous avons donc développé deux piliers stratégiques en parallèle. Le premier a été de multiplier les activités pour se faire connaître auprès de partenaires et développer un écosystème de partenaires robuste, qui allaient pouvoir nous porter sur le marché. Le second pilier était de cibler nos partenaires stratégiques, c’est-à-dire faire un pari avec deux ou trois partenaires clés au sein de cet écosystème, avec lesquels nous allions pouvoir investir du temps pour les former et les éduquer, et maximiser ainsi les retours.
Il nous a fallu de la résilience pour construire notre réseau de partenaires stratégiques, en commençant par une stratégie de volume, qui nous a amené à rencontrer tout le monde, pour ensuite affiner notre stratégie en fonction des entreprises, des interactions et circonstances. Ça a été compliqué avec certains alors que d’autres nous ont immédiatement soutenus. Par exemple Elidia était très enthousiaste, tout comme Synergy, qui avait déjà presque vendu notre produit à un client avant même de nous contacter.
Dans cette phase d'hyperscale, comment l'équipe commerciale s'est-elle adaptée au changement ? Qu'est-ce-que cela a impliqué en interne ?
En interne, le recrutement était notre priorité. Nous avons rapidement évolué, passant de quatre à seize personnes, et avons étendu notre présence avec l’ouverture de bureaux à Barcelone et Madrid. Une de nos recrues a même pris l’initiative de développer le marché au Moyen-Orient – ce qui a mené à une traction phénoménale qui n’était initialement pas prévue mais qui nous a amenés à accélérer, et a conduit à un partenariat majeur avec le groupe Emirates, l’un de nos deals les plus significatifs. Or, cette croissance rapide nous a confrontés à plusieurs problématiques, dont la nécessité impérieuse d’agrandir nos locaux et de structurer les processus ainsi que notre communication. Il a fallu formaliser les réunions et créer une documentation accessible pour rendre les équipes plus autonomes.
Par ailleurs, nous avons dû instaurer des processus tout en sachant qu’ils changeraient rapidement. Dans une entreprise en hypercroissance, qui a une accélération complètement démesurée, les changements sont constants. Il est inutile de perdre trop de temps à peaufiner un processus car il sera probablement modifié, radicalement transformé, ou remplacé en peu de temps. C’est exactement ce qu’explique David Cancel dans son livre ‘Hypergrowth‘.
Cette réalité nécessite donc une grande agilité et une capacité à accepter le changement quasi quotidien de la part des équipes, jusqu’à ce que l’entreprise atteigne une certaine stabilité. Cette agilité est primordiale, jusqu’à atteindre une phase de rentabilité, ou une part de marché suffisante qui permette à l’entreprise de réfléchir à un enjeu de rentabilité. Or, sur le plan humain et managérial, cette constante adaptation peut être anxiogène. Même pour ceux qui sont attirés par ce dynamisme, et qui aiment surfer sur les vagues du changement et de la nouveauté – y compris sur une mer déchaînée, cela peut devenir épuisant. C’est pourquoi nous recrutons que des personnes avec cet ADN, capables de s’adapter aux changements. Pour autant, il faut reconnaître que, même si ce mode de fonctionnement est excitant, il peut aussi être épuisant et nerveusement fatigant pour tous, peu importe leur niveau de résilience.
As-tu des exemples de changements majeurs opérés en interne ? Comment les équipes commerciales y ont-elles fait face ?
Nous devions faire face à de nombreux changements radicaux d’un mois à l’autre, notamment du côté des équipes commerciales. Par exemple, à un moment, nous pilotions les utilisateurs “on-demand” – c’est-à-dire les prospects qui s’inscrivent sur notre site et utilisent notre produit sans payer ou sans souscrire à un contrat officiel. Nous cherchions ensuite à les convertir en contrats de longue durée. C’était notre indicateur de pilotage la première année, mais du jour au lendemain, il a été remplacé par un autre. Toute notre activité et nos méthodes de travail étaient pourtant organisées autour de l’ancien indicateur. Soudainement, tout a changé.
Autre exemple, il y a eu des changements dans la façon de gérer les contrats de vente. Auparavant, on envoyait un contrat, le client le signait, et ça suffisait. Puis du jour au lendemain, on nous annonce “Il faut désormais un purchase order signé, et ce dès lundi. » Cela alors que nous avions 40 transactions en cours, avec des clients qui n’avaient jamais été informés de ce besoin. Tout cela devait être prêt en deux semaines pour la clôture des comptes.
Tous ces changements peuvent être compliqués à gérer pour les commerciaux, mais c’est la réalité d’une entreprise qui va très vite. Dans cette transformation constante, l’adaptabilité est poussée à son extrême. Pour que cela fonctionne avec les équipes et que les employés restent motivés, il faut qu’ils y trouvent un intérêt émotionnel. Il faut qu’à travers la vision de l’entreprise, les équipes aient le sentiment d’appartenir et de participer à quelque chose de grand, de transformateur et d’excitant. Si les employés sentent qu’ils contribuent à quelque chose de significatif, cela peut compenser les désagréments de cette instabilité chronique.
Comment as-tu adapté le management de tes équipes commerciales dans ce contexte d'hypercroissance ?
Pour rester agiles et adaptables face aux différentes situations, il est important d’inculquer un sentiment d’appartenance, mais aussi une responsabilité personnelle – « l’ownership” comme on le dit aux Etats-Unis. Par exemple, le livre ‘Extreme Ownership‘, écrit par deux anciens officiers des US Navy SEAL, illustre parfaitement comment responsabiliser les équipes opérationnelles au plus près du terrain à travers la notion “d’empowerment”. Il ne s’agit pas seulement de donner des ordres, mais de fournir une guideline, un cadre de travail global avec des objectifs clairs, tout en laissant les équipes libres de les atteindre à leur manière. Cela nécessite une excellente formation et un alignement parfait des équipes avec la mission globale de l’entreprise.
Autrement dit, les équipes ont besoin de deux choses : d’être formés et entraînés pour pouvoir délivrer et atteindre cette “excellence opérationnelle”. Aussi, il faut qu’elles se sentent totalement responsables vis-à-vis de la mission globale. Elles doivent comprendre qu’elles font partie d’un tout et que leur objectif n’est pas de former une entité Snowflake parallèle. Elles doivent comprendre les enjeux de l’entreprise et les objectifs à un instant T, et réussir à aligner les réalités du terrain avec les objectifs globaux.
Pour cela, cela implique une certaine agilité de la part du management. Les processus ne peuvent pas être rigides. Chaque marché a ses particularités, ne serait-ce qu’un niveau de maturité différent, et nous devons adapter nos méthodes en conséquence. C’est pourquoi nous avons établi 10 principes fondamentaux de Snowflake, qui servent de guide de réflexion. Si les employés ont des doutes, qu’ils se demandent quoi faire ou comment faire, ils peuvent revenir à ces principes pour trouver des réponses.
Par exemple, la première règle d’or de Snowflake est “Put customer first”, afin que nos équipes commerciales donnent toujours la priorité aux besoins du client. Cela signifie qu’on demande toujours au client ce qu’il veut, et ensuite, on gère les aspects internes comme la répartition des splits entre différentes régions.
« Integrity Always » est un autre principe qui pousse nos équipes à maintenir une intégrité absolue, même quand elles gèrent des comptes qui appartiennent à d’autres régions. Il rappelle à nos Sales qu’il est de leur responsabilité d’identifier si ce compte appartient à une plus grosse boîte qui n’est pas dans leur territoire, et que c’est aussi leur responsabilité et leur intégrité d’appeler leur homologue à l’autre bout du monde.
Chacun à son échelle, et notamment nous, les managers, sommes garants de ces principes. Et si chacun applique ces principes d’intégrité et de responsabilité, tout le monde sera traité de manière juste, égale et équitable. Ainsi, ces valeurs d’entreprises aident non seulement les employés à s’adapter à l’environnement complexe, rapide et évolutif de Snowflake, mais aussi à maintenir une culture d’entreprise cohérente où chaque employé sait pourquoi il est là et ce qu’il doit faire. Cela leur permet d’agir de manière responsable et autonome pour répondre correctement aux clients, tout en restant alignés sur les enjeux majeurs de la société.
Dans ce cadre-là, comment tu pilotes le business ? Quelles sont les clés de succès et les risques à éviter ?
Il faut beaucoup d’énergie et beaucoup d’émotions étant donné les enjeux ! Et en même temps, il faut un pilotage data extrêmement rigoureux, tant sur notre activité commerciale que l’analyse du marché.
Nous surveillions absolument toutes nos activités : le nombre de meetings réalisés, le nombre d’opportunités créées etc… Nous utilisions aussi le framework MEDDPICC pour qualifier chaque opportunité ainsi qu’un maximum de data pour affiner nos prévisions. Notre forecast était millimétré, tous nos facteurs de succès étaient mesurés et analysés pour nous permettre d’agir en conséquence.
En termes de stratégie de vente, notre focus initial était sur l’acquisition de nouveaux clients. Cette qualité du forecast, permise par l’analyse de la data, était alors indispensable pour savoir où nous allions. Cela revient à se demander : “Combien de nouveaux clients on engrange chaque mois ou trimestre ?” “Où en est notre pipeline de vente ?” “Allons-nous tenir les objectifs sur l’acquisition ?” “Quelle action pour y arriver ?”. A partir de ces analyses, nous pouvions mieux orienter nos actions et atteindre nos objectifs.
Le danger pour une startup, c’est de courir dans tous les sens, sans stratégie claire à long terme. On peut réussir à commercialiser son produit sur un marché, en répondant à un véritable besoin. Mais si on n’a pas pensé à sa stratégie de prix ou à sa stratégie de scale, l’entreprise risque de s’essouffler. Si on n’a pas réfléchi au coup d’après, il devient plus difficile d’innover, d’augmenter ses revenus, voire même de rémunérer ses commerciaux. Les revenus baissent, et la croissance sur le long terme devient difficilement envisageable. J’ai vu plusieurs startups échouer parce qu’elles n’avaient pas anticipé ces aspects. Elles finissent par vendre ou par fusionner par nécessité.
Il faut donc savoir anticiper, et c’est pourquoi il est important de suivre, dès le début, les métriques et les KPI de succès. Même si cela ne semblait pas prioritaire, nous mesurions par exemple les taux de remise accordés aux clients. Nous ne nous en préoccupions pas immédiatement, mais nous suivions ces données dans notre tableau de bord.
Cette analyse de la data permet aussi d’identifier de nouvelles opportunités de croissance sur le marché. Pour reprendre l’analogie expliquée dans le livre ‘Crossing the Chasm’, il faut d’abord chercher une mare où devenir le plus gros canard. Ensuite, quand cette mare est saturée et qu’on en détient 50%, on peut aller à la mare suivante. Dans cette perspective de croissance, on s’est beaucoup appuyés sur la data pour analyser le marché et identifier les segments les plus prometteurs. Nous avons d’abord analysé ce qui fonctionnait aux États-Unis, en Angleterre, et ce qui pourrait marcher chez nous. Nous avons ensuite ajusté nos actions et priorités, selon les réactions spécifiques à notre marché. Par exemple, nos clients dans le secteur du retail réagissent plutôt bien sur notre marché, voire mieux que sur nos autres marchés. Nous avons alors accéléré nos efforts sur ce segment. A l’inverse, le secteur de la banque et de l’assurance démontraient un intérêt, mais sans engagements concrets. Sur ce segment, nous préférions alors orienter nos efforts sur l’awareness en les invitant à des évènements, plutôt que d’allouer nos ressources commerciales.
Nous choisissions alors nos batailles, en se concentrant sur les quelques deals où nous avions les meilleures chances de gagner. L’important, c’est de closer. Ce n’est pas seulement une question de signer des contrats, mais de s’implanter de manière stratégique chez les clients pour créer une référence et générer du buzz. En interne, cela permet de générer une histoire, une culture du succès.
Il peut être risqué de viser seulement deux gros comptes dans l’année, en espérant faire des millions. Parce que si ça ne fonctionne pas, vous avez perdu une année entière, sans générer aucun revenu. Il faut toujours avoir du pipe et surtout, cultiver l’objectif de développer un grand nombre de clients, et créer une culture et de l’enthousiasme autour de cette stratégie de volume. Ensuite, on peut commencer à viser des comptes plus significatifs – on prépare déjà le coup suivant en consolidant des petites victoires pour aborder de plus gros environnements par la suite.
Enfin, un dernier point essentiel pour moi est de faire vite et bien. Je dis toujours « Done is better than perfect. » Des fois, il faut juste faire les choses. Ce n’est pas idéal, mais on apprend de chaque action, même des échecs. C’est cette capacité à tirer des leçons des échecs qui est important, qui nous permet de rester agiles et de continuer à nous adapter rapidement aux exigences du marché. Il ne faut avoir peur ni de l’échec, ni d’avoir un égo démesuré qui pourrait s’écrouler du jour au lendemain.
Le meilleur conseil carrière de
Ivan Smets ?
« Trouve ton mentor et inspire toi des leaders du marché ! »
Découvrez plus de témoignages de Sales Leaders
présenté chaque mois par Clément Martin
