Account Management Tech : NAM, GAM, KAM — Lucile Foucart
Lucile Foucart, Head of Sales chez Adobe, partage son expertise des métiers d'Account Management (NAM, GAM, KAM) dans la Tech et le SaaS.
Comment mettre en place une stratégie de Global Account Management (GAM) dans différentes organisations commerciales ?
Dans cet épisode du President's Club, Lucile Foucart nous ouvre les coulisses d'un métier clé dans la Tech : celui de Global Account Management (GAM). Aujourd'hui Head of Sales chez Adobe, Lucile partage son expérience de terrain unique, façonnée chez Microsoft, Salesforce, Contentsquare et désormais Adobe. Leadership, rigueur et résilience : autant de qualités qu'elle a affinées pour exceller dans la gestion de comptes clés internationaux.
Au programme de cet épisode :
- En quoi consiste le métier de GAM ? Quelle différence avec un NAM, un KAM, un Named Account Executive ?
- Comment mettre en place une stratégie de Global Account Management dans différents environnements, de scale-ups à de grandes structures Corporate ?
- Comment passer d'une stratégie d'opportunity management à une stratégie de GAM structurée ?
- Comment bâtir une gouvernance efficace pour assurer un alignement global avec ses équipes — et son client ?
- Comment construire une équipe commerciale GAM, et recruter ses Key Account Managers ?
- Quelles sont les compétences indispensables pour fédérer les équipes, inspirer les clients et aligner des intérêts parfois divergents ?
De KAM à Head of Sales : une carrière au service de l'account management stratégique
« Tu rencontreras rarement des gens qui ont été GAM et qui te diront que ce n'était pas leur job rêvé. » Ces mots capturent l'essence d'une carrière forgée par l'excellence, l'audace et la passion pour les ventes stratégiques.
Lucile pose les bases de son expertise chez Microsoft via le « graduate program », où elle découvre la puissance d'un environnement corporate structuré. Pendant sept ans, elle affine son excellence opérationnelle et fait ses premières armes en management transversal — d'Inside Sales mid-market à Account Executive grands comptes. Cinq années de quotas atteints, des situations complexes (audit, compliance), un écosystème global : elle y rencontre les premiers GAM, un rôle qui la marquera.
Chez Salesforce, elle se confronte à une culture « customer-centric » et « value selling » qui deviendront les piliers de son approche. Elle se hisse au rang de Global Account Manager pour LVMH, l'un des comptes les plus exigeants. Tournant majeur : elle co-construit une stratégie GAM sur-mesure, gère des executives sponsors de haut niveau, jongle avec les subtilités politiques et culturelles, et orchestre la coordination de 70 collaborateurs à l'international.
Chez Contentsquare, elle choisit le challenge d'une scale-up française. Nommée Sales Director France pour les comptes stratégiques, elle construit de zéro une équipe de GAM pour les très grands comptes : recrutement, formation, méthodologie sur-mesure.
Aujourd'hui Head of Sales chez Adobe, elle pilote des comptes stratégiques dans le luxe et le retail, transformant chaque relation en partenariat durable et stratégique.
#1 — GAM, KAM, NAM, Named Account : une question de portée
« GAM veut tout et rien dire », résume Lucile. Le terme « global » est central, mais chaque organisation le définit à sa manière. « Chez Microsoft, tout était hyper organisé. Salesforce, en revanche, privilégie une approche plus agile et personnalisée. »
Concrètement :
- Le KAM (Key Account Manager) et le Named Account Executive se concentrent sur la gestion des grands comptes à l'échelle locale, pour maximiser la valeur générée au sein d'un portefeuille limité.
- Le NAM (National Account Manager) s'étend au niveau national, en supervisant plusieurs KAM.
- Le GAM dépasse ces cadres en opérant à l'international : il gère les grands comptes présents sur plusieurs marchés ou continents. « Seuls les GAM ont le double booking, une spécificité qui leur permet d'attribuer les revenus d'un compte global à différents pays. »
Les 4 attributs essentiels du rôle de GAM
Management transversal et matriciel. Le GAM agit en leader indirect pour orchestrer la stratégie à l'échelle mondiale. « Il est le pont entre la vision du groupe et les besoins spécifiques du client. » Sans management direct, il doit inspirer et aligner des équipes locales et globales.
Visibilité stratégique. Le GAM travaille directement avec les décideurs C-level, en interne comme chez le client, en s'appuyant sur des executive sponsors.
Dimension internationale et leadership multiculturel. Il s'adapte aux sensibilités locales tout en préservant une cohérence globale. Lucile cite une négociation avec Suntory pour Orangina au Japon, où elle a appris « la culture de l'écrit » pour aligner les parties prenantes.
Impact stratégique au cœur de la relation client. « Vous devez être capable de penser à long terme, même lorsque vos équipes locales sont focalisées sur des objectifs trimestriels. »
#2 — Bâtir une gouvernance efficace et aligner ses équipes
L'enjeu majeur du GAM : « aligner les équipes et faire en sorte que la vision et la culture mises en place au niveau du groupe soient respectées dans tous les pays. » Chez Salesforce sur LVMH, plus de 70 personnes étaient impliquées à travers le monde.
Trois piliers :
- Une gouvernance précise avec chaque pays et un account planning mondial décliné par région.
- Une reconnaissance des revenus validée par une matrice acceptée par toutes les parties prenantes.
- Une vision centralisée mais adaptable intégrant les particularités locales.
Les 3 étapes d'une gouvernance qui fonctionne
Étape 1 : Gagner la confiance des équipes. « Avant d'aligner des équipes internationales, il faut commencer par construire la confiance localement. Si votre core team ne croit pas en votre leadership, le reste ne suivra pas. »
Étape 2 : Fédérer autour d'une vision claire et alignée. Co-construction avec la « core team » (avant-vente, customer success, professional services, Named Account Executives) qui devient le relai de la stratégie dans les régions.
Étape 3 : Cadencer les interactions et adopter une posture collaborative. Session annuelle d'account planning mondiale, déclinaisons locales avec un template commun, Business Reviews trimestrielles par région et globales.
« La réussite ne tient pas au contrôle, mais à l'adhésion. Plus vos équipes locales se sentent impliquées et écoutées, plus elles porteront naturellement la stratégie globale. »
#3 — Embarquer le client dans une démarche partenariale
Trois piliers pour transformer un compte stratégique en véritable partenariat : la confiance, la co-construction et une vision stratégique alignée.
Chez Salesforce sur LVMH, Lucile a structuré des account planning détaillés autour de :
- Une analyse stratégique en entonnoir : partir des marchés prioritaires du client (ex. la Chine pour LVMH), de leur part de marché, de leurs enjeux régionaux, avant de redescendre sur les problématiques internes.
- Une approche personnalisée : chaque maison du groupe LVMH avait ses propres besoins.
- La validation du client lui-même : « Le graal, c'est quand l'account planning est validé par le client. »
Une gouvernance collaborative complète le dispositif : centre d'excellence dédié, QBR locales et mondiales, rigueur dans le suivi des KPI. « Il ne faut pas hésiter à partager vos succès comme vos échecs. Être honnête sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, c'est essentiel pour maintenir la confiance. »
#4 — Structurer une stratégie GAM dans une scale-up : l'exemple Contentsquare
Dans une scale-up, agilité et rigueur doivent coexister. Pas de process établi, pas de titre « GAM » formalisé : il faut se comporter comme tel et asseoir son leadership pour démontrer la valeur auprès du client.
« Que ce soit dans une grande entreprise ou une scale-up, on fait beaucoup d'opportunity management. » Le cœur du métier de Lucile : transformer les opportunités en partenariats stratégiques.
Chez Contentsquare, face à des clients centralisés comme LVMH, L'Oréal ou Kering, la clé a été la connaissance approfondie des comptes à l'échelle locale et internationale. « Si Tiffany aux États-Unis ou Sephora en Chine utilisent des outils que tu ignores, vous perdez en crédibilité quand vous vous adressez à la DSI du groupe. »
Résultat : Contentsquare signe son premier contrat groupe avec LVMH, prouvant l'efficacité d'une approche GAM, même dans un environnement scale-up.
#5 — Construire une équipe GAM : quels profils pour quels comptes ?
« Une bonne stratégie GAM n'existe pas sans une équipe solide pour la porter. » Faut-il recruter des chasseurs ou des éleveurs ? « Tout dépend du compte, de sa maturité et des attentes du client. »
- KAM chasseurs : essentiels pour développer de nouvelles opportunités, notamment dans des filiales ou marchés émergents où le footprint est encore faible.
- KAM éleveurs : indispensables pour cultiver les partenariats existants dans les filiales clés et transformer une relation transactionnelle en partenariat stratégique.
Au-delà des compétences techniques, ce sont les soft skills qui font la différence : « Le sens du leadership, c'est l'enjeu numéro un, suivi de près par la communication. Si vous ne savez pas embarquer vos équipes et créer une relation de confiance avec le client, vous ne tiendrez pas dans ce rôle. »
Le meilleur conseil de carrière de Lucile
« N'attendez pas qu'on vous propose des opportunités. Prenez votre carrière en main et développez un plan de développement clair. Analysez vos expériences passées : qu'ai-je appris ? Où est-ce que cela peut me mener ? Où ai-je envie d'aller et apprendre demain ? »
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