Dans cet épisode du President’s Club, Lucile Foucart nous ouvre les coulisses d’un métier clé dans la Tech : celui de Global Account Management (GAM). Aujourd’hui Head of Sales chez Adobe, Lucile nous partage son expérience de terrain unique, façonnée au fil des années dans des entreprises de premier plan comme Microsoft, Salesforce, Contentsquare et aujourd’hui Adobe. Leadership, rigueur et résilience : autant de qualités qu’elle a affinées au fil des années pour exceller dans la gestion de comptes clés internationaux.
Avec passion, elle nous livre ses conseils pour bâtir une stratégie de Global Account Management (GAM) efficace, et réussir à scaler son programme GAM avec succès.
Au programme de cet épisode :
- En quoi consiste le métier de GAM ? En quoi est-il différent du rôle de NAM ? KAM ? Et Named Account Executive ?
- Comment mettre en place une stratégie de Global Account Management (GAM) dans différents environnements, de scale-ups à de grandes structures Corporate ?
- Comment passer d’une stratégie d’opportunity Management à une stratégie de Global Account Management structurée.
- Comment bâtir une gouvernance efficace pour assurer un alignement global avec ses équipes – et son client ?
- Comment construire une équipe commerciale GAM, et recruter ses Key Account Managers ?
- Quelles sont les compétences indispensables pour fédérer les équipes, inspirer les clients et aligner des intérêts parfois divergents ?
En mêlant conseils, méthodologie, et retour d’expérience, Lucile nous répond en véhiculant toute son expertise et exigence du métier, des qualités qui ont permis d’exceller.
Entre stratégie commerciale et relation clients, ce témoignage plonge au cœur d’un métier où le succès se mesure à l’impact durable que l’on construit avec ses clients.
Cet échange passionnant est à découvrir dans notre podcast – ou la retranscription de l’interview ci-dessous👇 !
Pour les plus pressés, découvrez la retranscription de l’interview ci-dessous 👇
La carrière de Lucile Fourcart
De GAM à Head of Sales, l’excellence au service de l’account management grands compte et stratégiques
« Tu rencontreras rarement des gens qui ont été GAM et qui te diront que ce n’était pas leur job rêvé. » Ces mots capturent à eux seuls l’essence d’une carrière forgée par l’excellence, l’audace et surtout : sa passion pour les ventes stratégiques.
Fruit de ses expériences au sein des plus grandes entreprises de la tech, Lucile incarne une vision unique du métier de Global Account Manager (GAM). Elle a construit sa carrière en combinant apprentissage, rigueur et ambition – des qualités qui lui ont permis d’évoluer rapidement à des postes stratégiques, passant de rôle de KAM à GAM, puis head of Sales aujourd’hui chez Adobe.
Elle pose les bases de son expertise chez Microsoft en suivant le « graduate program », où elle découvre la puissance d’un environnement corporate structuré. Pendant sept ans, elle y affine son excellence opérationnelle et fait ses premières armes en management transversal. En évoluant de poste d’Inside Sales mid-market à Account Executive grands comptes, elle y apprend la maîtrise de l’exécution commerciale, à travailler avec des partenaires dans un écosystème global et technologique, et à gérer des situations complexes, notamment dans la gestion d’audit et de la compliance. Ces années lui permettent aussi d’acquérir les fondamentaux de la vente : avec cinq années de quotas atteints et des projets variés, elle développe une maîtrise opérationnelle, une exigence et un sens du leadership qui la suivra tout au long de sa carrière. C’est aussi là qu’elle côtoie des Global Account Managers (GAM), un rôle qui la marquera.
L’aventure continue chez Salesforce, où Lucile se confronte à une culture commerciale “customer-centric” et « value selling » – deux méthodologies qui deviendront les piliers de son approche client. C’est au sein du plus gros éditeur de logiciel de CRM qu’elle se spécialise dans l’account management de grands comptes internationaux et se hisse au rang de Global Account Manager (GAM) pour LVMH, l’un des comptes les plus exigeants. Ce poste marque un tournant dans sa carrière : elle co-construit une stratégie GAM sur-mesure pour répondre aux enjeux stratégiques de ce compte d’envergure mondiale, en s’adaptant aux spécificités de ses différents interlocuteurs. Avec brio, elle apprend à gérer les relations avec des executives sponsors de haut niveau et jongle avec les subtilités politiques et culturelles. Elle va jusqu’à orchestrer la coordination d’équipes internationales – mobilisant 70 collaborateurs sur ce compte. Elle découvre également la complexité du management transversal, qui exige communication, alignement et leadership, tout en restant au plus près des objectifs business.
L’envie d’explorer un cadre plus agile pousse Lucile à rejoindre Contentsquare, où elle choisit le challenge d’une scale-up française ! Nommée Sales Director France auprès de comptes stratégiques, elle construit de zéro une équipe de GAM dédiée aux très grands comptes. Elle recrute, forme son équipe et met en place une stratégie GAM sur mesure. Elle y développe une méthodologie où chaque stratégie est sur-mesure, en s’adaptant aux spécificités des comptes et de ses interlocuteurs.
Cette expérience renforce sa vision : un GAM doit être un partenaire de confiance pour ses clients, avec une approche qui combine excellence opérationnelle et personnalisation.
Mais c’est aussi son sens du leadership qu’elle réussit à inculquer à ses équipes pour maximiser l’impact auprès des clients. Car oui, selon Lucile – le leadership est la qualité première du métier de GAM !
Aujourd’hui Head of Sales chez Adobe, elle réunit tout ce qu’elle a appris pour piloter des comptes stratégiques dans les secteurs du luxe et du retail. À travers une approche centrée sur le marketing et l’expérience client, elle continue de transformer les relations qu’elle construit en partenariats durables et stratégiques.
Lucile incarne une philosophie du GAM comme un métier stratégique et d’influence : influencer positivement ses équipes, ses clients et l’entreprise elle-même pour l’aider à se transformer. « Être GAM, c’est à la fois intellectuellement stimulant et humainement enrichissant. On devient un véritable Business Partner pour un impact maximal chez le client ». Un métier qu’elle qualifie de « rôle rêvé » et qui résonne avec tous ceux qui ont fait l’expérience de ce métier exigeant et passionnant.
LE RÉSUMÉ DU PODCAST
Retrouvez les keys insights de l'échange du podcast !
#1 - Comment mettre en œuvre une stratégie GAM dans un environnement corporate ?
Le rôle du GAM, véritable chef d’orchestre à l’échelle mondiale
« GAM veut tout et rien dire, » résume Lucile Foucart pour qui les interprétations et attentes autour du rôle de Global Account Manager (GAM) varient en fonction des éditeurs de logiciels et comptes clients.
« Le terme “global“ est central, mais chaque organisation le définit à sa manière. Chez Microsoft, tout était hyper organisé. Salesforce, en revanche, privilégie une approche plus agile et personnalisée. » Ces mots résument la diversité et la complexité du métier de GAM au sein des organisations. Mais une constante demeure : le GAM reste le chef d’orchestre des stratégies commerciales globales, à l’échelle internationale. Ce leader construit une vision stratégique centralisée et globale, qu’il doit aligner avec les objectifs locaux.
Lucile le rappelle : chaque initiative KAM/GAM est unique, en fonction des besoins stratégiques du client. « La manière d’adresser les comptes au niveau international sera différente en fonction des comptes, et intrinsèquement liées aux besoins et enjeux stratégiques de chaque client. » martèle-t-elle en insistant sur le rôle centrale qu’occupe le client. C’est pourtant cette agilité, approche personnalisée et customer-centric du rôle de GAM, qui a séduit Lucile dans ses propres fonctions.
Alors, quelle différence entre GAM, KAM et Named Account executive ? Une question de portée avant tout !
Dans la hiérarchie de l’account management de comptes stratégiques, le GAM se distingue du NAM ou du KAM dans leur missions et notamment le périmètre sur lequel il opère. Selon le périmètre du compte, tous travaillent main dans la main pour construire une relation durable et stratégique avec le client.
Plus concrètement :
- Le KAM (Key Account Manager) et le Named Account Executive se concentrent tous deux sur la gestion des grands comptes à l’échelle locale, pour maximiser la valeur générée au sein de son portefeuille limité.
- Le NAM (National Account Manager) s’étend au niveau national, en supervisant plusieurs KAM.
- Le GAM, quant à lui, dépasse ces cadres en opérant à l’international : il gère les grands comptes présents sur plusieurs marchés ou continents. Il coordonne les actions de plusieurs pays et gère une matrice complexe de relations. « Seuls les GAM ont le double booking, une spécificité qui leur permet d’attribuer les revenus d’un compte global à différents pays. » précise Lucile — un élément structurant dans la démarche du GAM !
GAM, un rôle commercial et stratégique pivot
Cette organisation matricielle dans la gestion de comptes stratégiques exige une expertise particulière de la part du GAM.
Celle-ci repose notamment sur la capacité du GAM à :
- Savoir aligner les actions locales et globales : autrement dit, le GAM doit réussir à jongler avec les intérêts de plusieurs filiales tout en préservant une vision centralisée.
- Gérer la répartition des revenus dans le monde : autre spécificité du GAM, c’est bien lui qui est responsable de consolider tous les revenus générés sur le compte stratégique, dans le monde. Là encore, le challenge est d’anticiper les enjeux politiques. « Le revenu, c’est compliqué, mais en fait, c’est ce qui va orchestrer vraiment le leadership de ton compte GAM. » insiste Lucile avant de revenir sur son expérience chez Microsoft, où elle a collaboré avec le GAM sur le compte KPMG : « Le GAM reconnait tous les revenus générés dans le monde et applique un pourcentage de redistribution en downstream. Chaque pays reçoit un pourcentage des revenus globaux en fonction de sa contribution. Par exemple, si la France représente 3 % des revenus mondiaux générés par le compte KPMG, elle perçoit une part proportionnelle des résultats : soit, 3% de tous les deals closés – même si celui-ci est signé dans un autre pays. » Ce pourcentage est négocié et justifié par les activités menées en local. « En tant que GAM, vous devez suivre ces allocations, tout en pilotant des calls réguliers avec chaque région pour garantir la transparence et l’harmonisation » précise-t-elle.
Pour Lucile, quatre attributs essentiels caractérisent le rôle de GAM , quels que soient les comptes ou les entreprises :
Un management transversal et matriciel :
Le GAM agit en tant que leader indirect pour orchestrer la stratégie à l’échelle mondiale : « Il est le pont entre la vision du groupe et les besoins spécifiques du client. » Si le GAM n’a pas de management direct, il doit toutefois réussir à inspirer et aligner les équipes locales et globales, dispersées sur différents marchés. « Il faut une gouvernance impeccable, beaucoup de communication, et une capacité à créer des cadres collaboratifs » explique Lucile. Cela exige un « leadership naturel, une communication irréprochable et une capacité à inspirer ».
Une visibilité stratégique :
Le GAM travaille directement avec les décideurs C-level, tant en interne que chez le client. Cela inclut des executive sponsors en interne qui peuvent apporter leur soutien pour aligner les stratégies. Cela demande une capacité à gérer des enjeux stratégiques tout en gardant un focus sur l’exécution opérationnelle.
Une dimension internationale, avec une diversité culturelle et un leadership global :
Dans ce rôle intrinsèquement multiculturel, le GAM doit s’adapter aux sensibilités locales tout en préservant une cohérence globale. Il donc faut s’adapter – et faire preuve d’agilité ! Par exemple, lors d’une négociation avec Suntory pour Orangina au Japon, Lucile raconte avoir appris « la culture de l’écrit », qui lui a été essentielle pour aligner les différentes parties prenantes et éviter les incompréhensions. « Chaque pays a son propre rythme, ses enjeux spécifiques, mais la clé reste de bâtir des ponts entre ces différences » résume-t-elle.
Un impact stratégique au cœur de la relation client :
Le rôle premier du GAM est de développer des relations solides et durables avec des clients. Et ce, de manière stratégiques afin d’accompagner la croissance chez son client – tout en maximisant l’impact chez ce dernier : « Vous devez être capable de penser à long terme, même lorsque vos équipes locales sont focalisées sur des objectifs trimestriels ».
Même si la rétention et l’expansion des revenus restent des enjeux clés du métier de GAM, ses missions ne résument pas à une simple gestion de comptes. Être GAM, c’est construire une relation de partenariat stratégique, où chaque décision locale contribue à une vision globale. Pour Lucile, c’est ce mélange de leadership, de stratégie et de diplomatie qui, rend ce rôle passionnant et incroyablement enrichissant.
En tant que GAM, comment bâtir une gouvernance efficace et aligner ses équipe ?
L’enjeu majeur en tant que GAM ? « Aligner les équipes et faire en sorte que la vision et culture mise en place au niveau du groupe soit respectée dans tous les pays » rappelle Lucile , pour qui le succès d’une stratégie GAM repose sur une gouvernance structurée et une communication fluide.
La clé est dans la structure ! Chez Salesforce, sur un compte comme LVMH que Lucile gérait en tant que GAM, plus de 70 personnes étaient impliquées à travers le monde. L’alignement était indispensable – mais un véritable challenge.
Pour y parvenir, trois piliers s’imposent :
- Mettre en place une gouvernance précise et efficace avec chaque pays. Cela passe aussi par la mise en place d’un account planning mondial, puis décliné par région.
- Définir la reconnaissance des revenus, un élément fondamental et hautement politique qui nécessite une matrice validée par toutes les parties prenantes.
- Développer une vision centralisée mais adaptable, pour intégrer les particularités locales tout en respectant les objectifs globaux.
Pour Lucile, une gouvernance efficace s’articule autour de trois étapes :
Étape 1 : Gagner la confiance des équipes.
« Avant d’aligner des équipes internationales, il faut commencer par construire la confiance localement. Si votre core team ne croient pas en votre leadership, le reste ne suivra pas. ». Sur le cas de la France, où elle était Named Account Executive pour LVMH avant de devenir GAM, Lucile a dû convaincre les équipes locales de son leadership et gagner leur confiance. «J’ai eu des discussions difficiles au début, mais une fois la confiance établie, ils sont devenus mes relais à l’international.»
Étape 2 : Fédérer autour d’une vision claire et alignée
Cela implique de co-construire une stratégie avec les équipes clés et de garantir une cohérence à tous les niveaux. Chez Salesforce dans son rôle de GAM, Lucile s’appuyait sur sa “core team” composée de responsables avant-vente, customer success managers et spécialistes des services professionnels, et bien-sur de Named Account Executives – tous engagés sur le même compte clé. C’est avec cette équipe rapprochée que Lucile a co-construit une vision globale pour le compte LVMH. « Cette équipe devenait le relai de ma stratégie dans les régions, avec un rôle clé dans la coordination locale.». En tant que GAM, son rôle était d’organiser, de gouverner, de leader cette équipe au quotidien.
Étape 3 : Cadencer les interactions et adopter une posture collaborative
Pour Lucile, une communication structurée et régulière est primordiale pour maintenir une vision commune. « Nous organisions une session annuelle d’account planning mondiale avec la core team, pour définir les priorités stratégiques du compte. Puis les déclinaisons locales » précise-t-elle.
Venait ensuite la déclinaison locale : chaque région devait adapter ce plan à ses réalités opérationnelles en suivant un template commun : « Cela permettait de garantir une cohérence entre les priorités locales et la vision globale ».
Dernier point : assurer un suivi rapproché à travers des Business Review, que Lucile organisait avec ses équipes de manière trimestrielles, avec des sessions spécifiques par région et des points globaux impliquant toutes les parties prenantes. L’objectif ? Maintenir une vision cohérente à travers les différentes zones géographiques
Dans cette gouvernance, le leadership est clé
Les stratégies Nearbound vont se globaliser. Les entreprises évoluent de plus en plus vers des stratégies "ecosystem led growth"
« En tant que GAM, vous devez être capable de fédérer sans imposer » – poursuit Lucile. Pour y arriver, les GAM peuvent s’aider d’executive sponsors internes. Pour Lucile, le soutien de Alex Dayon, le « numéro 2 » de Salesforce, a aidé à renforcer et légitimer les décisions globales et résoudre les tensions entre les régions.
« La réussite ne tient pas au contrôle, mais à l’adhésion. Plus vos équipes locales se sentent impliquées et écoutées, plus elles porteront naturellement la stratégie globale » conclut-elle. Ce rôle de leader stratégique est sans doute l’un des défis les plus stimulants du métier de GAM. Mais lorsqu’il est maîtrisé, il devient le moteur d’une dynamique « gagnant-gagnant », aussi bien pour le client que pour l’organisation interne.
Embarquer le client dans une démarche partenariale et stratégique : la clé de la réussite
«Le GAM est un métier d’impact, où l’on transforme à la fois son entreprise et celle de son client », résume-t-elle. Avec une combinaison de leadership, de patience et de résilience, le GAM est un véritable levier de croissance stratégique pour les comptes clés internationaux. Pour elle, trois piliers restent essentiels pour embarquer un compte stratégique dans une démarche partenariale : la confiance, la co-construction et une vision stratégique alignée.
La confiance et la co-construction, les fondations d’un partenariat réussi
Pour Lucile, chaque démarche est unique et propre aux spécificités du client : « Cela va dépendre des comptes, s’ils sont centralisés ou non, mais aussi de l’éditeur de logiciel lui-même ». Que le GAM exerce chez un éditeur Corporate ou au sein d’une scale-up, le socle de la réussite repose sur la compréhension fine des enjeux du client, et des marchés stratégiques adressés.
« Sans confiance, il n’y a pas de partenariat stratégique », rappelle l’ancienne GAM. Cette confiance se construit dans le temps, à travers des interactions régulières et une profonde compréhension des enjeux clients – mais aussi des résultats délivrés. Ici, la transparence est la clé ! Le rôle du GAM doit non seulement connaître les problématiques métiers de son client, mais aussi anticiper ses évolutions stratégiques.
Alors comment embarquer ses clients stratégiques? D’abord, en suivant une approche structurée, basée sur la co-construction et la confiance, avec le client comme avec ses équipes.
Chez Salesforce, lorsqu’elle gérait le compte LVMH, Lucile a mis en place des account planning détaillés, construits sur mesure et qui impliquaient :
- Une analyse stratégique, avec une approche en entonnoir. Il ne s’agit pas de définir un account planning sur la base d’opportunités uniquement business, mais véritablement stratégiques. Cela implique, par exemple, de connaitre et s’intéresser aux marchés prioritaires pour le client. Par exemple, la croissance en Chine était un enjeu clé pour LVMH. Là encore, il faut se demander : quelle est leur part de marché dans cette région ? quels sont leurs enjeux précis dans cette région ? Pour Lucile, un leader doit réussir à avoir cette vision stratégique macro, jusqu’à revenir aux problématiques internes du client.
- Une approche personnalisée : chaque maison du groupe LVMH avait ses propres besoins, enjeux et exigences, qu’il fallait intégrer à une vision globale.
- La validation du client : « Le graal, c’est quand l’account planning est validé par le client lui-même », explique Lucile. Cela permet d’ancrer la stratégie dans une collaboration mutuellement bénéfique.
Miser sur une gouvernance collaborative pour inclure les clients et aligner les attentes
Là encore, Lucile recommande d’assurer une gouvernance collaborative avec le client, pour assurer une communication fluide et aligner les attentes. Chez Salesforce, cela s’est traduit par la mise en place d’un centre d’excellence dédié à LVMH, « qui mobilisait des équipes techniques et stratégiques pour accompagner leur transformation digitale ».
Continuellement, Lucile organisait des QBR (Quarterly Business Reviews) avec ses clients à l’échelle locale et mondiale afin de « mesurer les avancées, d’identifier les blocages et de recadrer la stratégie si nécessaire. »
« Il ne faut pas hésiter à partager vos succès comme vos échecs. Être honnête sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, c’est essentiel pour maintenir la confiance. » Cette gouvernance passe par une rigueur dans le suivi des KPI « Lors des revues trimestrielles, nous présentions non seulement nos avancées, mais aussi les KPI impactés par nos actions. Cela permettait au client de visualiser concrètement les résultats obtenus et de s’approprier la démarche. »
#2 Comment structurer une stratégie GAM dans une scale-up. L'exemple de Contentsquare
Lucile Foucart, a piloté la mise en place d’une stratégie GAM chez Contentsquare – un environnement plus agile, mais tout aussi exigent.
Structurer une stratégie de Global Account Management (GAM) dans une scale-up exige une approche sur mesure, où agilité et rigueur doivent coexister. Contrairement aux grandes entreprises, les scale-ups comme Contentsquare ne disposent pas toujours des process établis ou des ressources robustes nécessaires pour gérer des comptes globaux. C’est dans ce contexte que Lucile Foucart a relevé le défi : poser les bases d’une structure GAM adaptée à la réalité d’une startup en pleine expansion.
Pour Lucile, cette mission a commencé par monter une équipe dédiée, transmettre une vision stratégique des grands comptes et renforcer les engagements clients pour aller au-delà d’une simple gestion d’opportunités. « Que ce soit dans une grande entreprise ou une scale-up, on fait beaucoup d’opportunity management », explique Lucile. Cependant, son cœur de métier est de transformer les opportunités en véritables partenariats stratégiques. Chez Contentsquare, cela a impliqué de structurer une approche axée sur la personnalisation et la co-construction. « Je voulais que mes équipes soient capables de passer d’une logique de court terme à une gestion plus durable et stratégique des comptes clés. »
Pour Lucile, tout commence par une question de posture. « Dans une scale-up, vous n’avez pas forcément le titre de GAM ou une structure formelle pour le rôle. Pourtant, il faut se comporter comme tel, et asseoir son leadership, pour démontrer votre valeur auprès du client. » Elle a ainsi encouragé ses équipes à agir comme des leaders, capables d’incarner une vision globale et d’être des interlocuteurs crédibles pour des clients centralisés comme LVMH, L’Oréal ou Kering. « Ces clients posent souvent des questions globales. Si vous ne savez pas répondre, vous perdez leur confiance. »
Pour bâtir cette confiance, la clé réside dans une connaissance approfondie des comptes stratégiques, à l’échelle locale et internationale. « Si Tiffany aux États-Unis ou Sephora en Chine utilisent des outils que tu ignores, vous perdez en crédibilité quand vous vous adressez à la DSI du groupe. A partir du moment où le client en face est centralisé, il souhaite avoir la vision globale. Donc, en tant que GAM, c’est notre rôle d’avoir la vision globale pour pouvoir commencer à construire la confiance. » Lucile a donc challengé ses équipes pour maîtriser non seulement les dynamiques locales, mais aussi les priorités globales du client, jusqu’à s’imposer comme un véritable « Business partner » de ses clients.
« J’ai le sentiment de transformer les entreprises pour lesquelles je travaille, mais aussi celles de mes clients, en les aidant à repenser leur business, à avoir un impact et à ajuster leurs processus grâce à la technologie que je leur apporte. »
C’est autour de cette relation de confiance et la maitrise des enjeux de ses clients, que le GAM peut développer une vision commune, à la fois en interne et avec le client.
« Dans une scale-up, il faut prouver la valeur de chaque action rapidement, tout en posant des jalons pour le long terme », explique-t-elle. Lorsqu’elle a repris des comptes stratégiques comme LVMH, elle a introduit des process flexibles, basés sur ses expériences passées dans des environnements corporate. Une gouvernance structurée a été mise en place, avec des account planning globaux, adaptés aux réalités locales du groupe. Résultat ? Contentsquare a signé son premier contrat groupe avec LVMH, prouvant l’efficacité d’une approche GAM. « C’était une démonstration de force, non seulement pour le client, mais aussi pour nos équipes internes », souligne Lucile.
#3 comment construire une équipe GAM ? Et Quel profil rechercher quand on veut recruter un Key account manager (kam) ?
« Une bonne stratégie GAM n’existe pas sans une équipe solide pour la porter », confie Lucile. Dans une scale-up comme Contentsquare, où Lucile a construit son équipe de GAM/KAM en partant de zéro – une étape critique pour réussir à transformer l’approche stratégique chez ses clients. Lucile a adopté une approche ciblée pour recruter des talents, capables de répondre aux exigences d’un environnement agile, tout en maîtrisant les subtilités des relations globales.
Quels profils GAM recruter ? Faut-il plutôt recruter un profil commercial chasseur ou éleveur ? Pour Lucile, la réponse réside dans l’ADN du client. « Tout dépend du compte, de sa maturité et des attentes du client », explique Lucile. Dans une organisation GAM/KAM, il est essentiel de recruter des talents capables de répondre aux différentes dynamiques des comptes stratégiques.
- Les KAM de profils chasseurs sont essentiels pour développer de nouvelles opportunités commerciales, notamment dans des filiales ou marchés émergents. « Si le client n’a pas encore un fort footprint, il faut des profils dynamiques, capables d’ouvrir des portes et de poser les premières bases de la relation. »
- Les KAM de profils éleveurs : ces experts de la relation assurent la continuité et la solidité des partenariats existants dans les filiales clés, en cultivant des relations à long terme. « Là où le client a déjà une présence forte, un éleveur saura transformer une relation transactionnelle en un partenariat stratégique. »
Mais au-delà des compétences techniques, ce sont les soft skills qui font la différence dans les rôles de GAM/KAM. « Le sens du leadership, c’est l’enjeu numéro un, suivi de près par la communication. Si vous ne savez pas embarquer vos équipes et créer une relation de confiance avec le client, vous ne tiendrez pas dans ce rôle », confie Lucile en précisant qu’elle cherchait avant tout des personnes capables de créer un climat de confiance, tant en interne qu’avec le client ».
Le meilleur conseil de carrière de Lucile ?
« N’attendez pas qu’on vous propose des opportunités. Prenez votre carrière en main et développez un plan de développement clair. Analysez vos expériences passées et posez-vous les questions : qu’ai-je appris ? Où est-ce que cela peut me mener ? Où ai-je envie d’aller et apprendre demain ? »
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