[Portrait de Sales Leader]
Guillaume Corp, CSO chez Beedeez
Dans ce portrait de Sales Leader, nous vous présentons Guillaume Corp. Il y a une dizaine d’années, il a croisé le chemin de Clément Martin (Fondateur & CEO de Rocket4Sales) chez LinkedIn, au lancement de LinkedIn Sales Navigator sur le marché français. Véritable Sales Leader dans la vente de solutions SaaS, Guillaume a commencé sa carrière en Espagne dans le recrutement, avant de s’orienter vers la vente de solutions digitales pour l’événementiel. Son poste chez LinkedIn lui aura permis d’accéder ensuite à différents postes de direction commerciale, notamment chez Digimind, OnTruck puis Jaji (Groupe KLESIA), une mutuelle digitale. Aujourd’hui Chief Sales Officer chez Beedeez – une plateforme de formation multi-device adaptée à tous les terrains – il nous raconte son parcours et nous partage ses meilleurs conseils de carrière pour manager ses équipes commerciales dans le SaaS. Il a aussi été l’invité de notre Podcast Le Président’s Club, pour nous révéler sa vision et meilleures astuces pour construire son Sales Playbook.
Peux-tu nous raconter ton parcours, ses phases marquantes et ce qui t'a conduit à occuper aujourd'hui le poste de CSO chez Beedeez ?
Cela fait maintenant 13 ans que je suis dans les métiers commerciaux de la tech. J’ai débuté dans une petite startup qui s’appelle Evenium, qui propose des solutions digitales pour l’événementiel. J’ai ensuite rejoint LinkedIn, à Dublin, pour le lancement de Sales Navigator où j’ai été le premier Relationship Manager – une expérience qui m’a permis de prendre ensuite des fonctions de direction et de management.
J’ai donc ensuite rejoint Digimind en qualité de Head of SDR [Sales Development Representative], pour les zones EMEA et LATAM où j’ai eu la chance de manager de nombreux SDR. En termes de management, le fait de passer de Relationship Manager à devoir ensuite manager une équipe de SDR a été une transition très enrichissante, à plusieurs niveaux.
Tout d’abord, sur le volet managérial. Chez LinkedIn, nous avions participé à un programme appelé Emerging Leader, spécialement conçu pour nous former au management. Mais malheureusement, certaines compétences ne s’apprennent pas que dans les livres, notamment la gestion des relations humaines.
Par exemple, je me souviens du premier entretien de départ que j’ai mené avec une SDR ayant décidé de démissionner. Ça m’a mis un peu une grosse claque. Du coup, j’ai vraiment dû adapter mon style de management à chaque personne, plongeant ainsi dans le côté humain du management. Cette compétence, je l’ai véritablement acquise chez Digimind.
D’autre part, sur la gestion d’équipes commerciales. En arrivant chez Digimind, j’ai dû également gérer l’inbound marketing, notamment sur les MQL qui étaient jusque là très peu traités et mal traités – il fallait que je trouve des solutions. N’ayant jamais travaillé sur la partie inbound, j’ai donc suivi une formation avec Hubspot, me permettant de mettre en place des équipes performantes sur l’inbound. J’ai fait des erreurs parce qu’au début, j’ai mis les inbound et les outbound sur le même métier. Donc ça m’a aussi appris à m’aligner avec le marketing, à collaborer avec eux. Ca m’a d’ailleurs beaucoup aidé pour plus tard lorsque j’ai pris un poste de CRO. Cette expérience m’a aussi beaucoup aidé à structurer une activité de génération de leads.
C'est donc là que tu es devenu directeur commercial chez Ontruck ? Qu'est ce que tu as appris là bas ?
Exactement. OnTruck – est l’une des startups espagnoles les plus prestigieuses, qui s’est lancée dans la digitalisation de l’affrètement [montant total levé : 60,5 millions d’euros]. On peut la considérer comme le modèle Uber appliqué au transport de marchandises. C’était un environnement très différent de ce que j’avais connu jusqu’alors, avec une startup en pleine croissance, levant beaucoup de fonds mais qui en dépense beaucoup aussi. Ce sont des croissances assez dingues, avec une grosse pression sur les résultats. J’ai occupé chez eux le poste de directeur commercial pour le marché français, pendant deux ans et demi. J’y ai appris à manager des équipes composées de personnes bien plus expérimentées et spécialisées que moi, en recrutant des commerciaux possédant parfois jusqu’à 10 ans d’expérience dans le domaine de la logistique. Cela m’a donc appris à manager des individus qui n’attendaient pas nécessairement une formation de ma part, mais plutôt un alignement de leurs intérêts avec ceux de l’entreprise. Je devais donc les mettre dans de bonnes dispositions pour qu’ils puissent accomplir leur travail de manière optimale. Ce n’est pas du tout la même exigence, ni la même relation entre le manager et le managé.
Deuxièmement, j’ai également acquis une grande rigueur, notamment dans le reporting. C’était un business extrêmement transactionnel, et par nature, un business transactionnel se surveille un peu comme le lait sur le feu. Il faut donc être extrêmement précis dans le suivi des Data, leur interprétation et dans la prise de décision. Ça m’a appris l’importance d’arriver en réunion avec un ordre du jour, avec des sujets spécifiques, des insights et de conduire des réunions orientées vers la prise de décision et l’action. De plus, j’ai réellement appris à travailler sous pression en termes de résultats, car nous devions doubler de taille chaque trimestre lors du lancement sur le marché français.
Tu as pu ensuite prendre le poste de CRO sur le lancement d’une mutuelle digitale c’est ça ?
Jaji est une nouvelle mutuelle digitale qui a été lancée par le groupe KLESIA. Je suis vraiment rentré en build sur le projet. En partant d’une feuille blanche et j’ai dû monter l’intégralité de la stratégie go-to-market. Cela impliquait beaucoup de travail à partir des OKR que nous avions fixés avec le CEO, et la construction d’un plan d’action couvrant tous les aspects relevant du CRO, notamment un marketing axé sur l’acquisition de trafic, la génération de leads, etc. Ensuite, il a fallu mettre en place un modèle de vente, avec toute la partie opérationnelle qui en découle avec les Sales Ops. J’ai exercé ces fonctions pendant un an.
Ce confort d’avoir un grand groupe derrière nous m’a permis d’avoir les fonds nécessaires pour préparer un beau lancement. Ça m’a permis d’avoir un recul stratégique que je n’avais pas forcément eu auparavant, étant constamment plongé dans le feu de l’action.
Toutes ces expériences ont finalement conduit à ton poste actuel de CSO chez Beedeez, peux-tu nous en dire plus ?
Tout à fait. Beedeez a été fondée par un ami, Morgan Laupies, CTO chez Beedeez, ainsi que des anciens d’Evenium, la première boîte où j’ai débuté. Ils m’ont approché pour prendre en charge la direction commerciale. Je les ai d’abord aidés en faisant un audit, durant lequel j’ai réalisé le fort potentiel de cette boîte-là. J’avais conscience que je n’aurais pas les mêmes fonds, ni le même confort de travail que dans mes expériences précédentes, mais j’étais motivé à relever ce défi. C’est donc là que j’ai pris en main l’équipe commerciale Beedeez et que j’ai commencé à transformer la structure commerciale et la manière de vendre au sein de l’entreprise.
Quel est le meilleur conseil carrière que tu souhaiterais partager à notre communauté de Sales ?
Je vais partager le conseil que m’a donné Pjotr Horowitz, qui était mon VP Sales chez OnTruck. À l’époque, j’étais un “jeune” Head of Sales pour ainsi dire et j’avais tendance à vraiment vouloir contrôler tout ce qui se passait au sein de l’équipe et à rentrer trop en profondeur dans le travail des Sales. Un jour, il m’a dit que je devais comprendre que lorsque tu es manager et que tu diriges 8 à 10 personnes, tu ne peux pas tout voir au sein de ton équipe.
Il m’a expliqué qu’être manager, c’est comme être dans une pièce dans le noir avec une lampe torche et que parfois, à un moment, tu éclaires un coin de la pièce. Si tu penses que ce coin éclairé te donne une image globale de ce qui se passe, tu feras fausse route et prendras de mauvaises décisions. Il m’a dit qu’il fallait accepter le fait de ne pas tout maîtriser et de ne pas tout contrôler. Notre rôle n’est pas de tout gérer, ni de tout contrôler, mais plutôt d’infuser. Il s’agit d’infuser et diffuser la direction que tout le monde doit prendre et vers laquelle tout le monde doit aller. En acceptant de ne pas tout maîtriser, cela permet de laisser une plus grande part d’autonomie et de responsabilités à ses équipes afin qu’elles puissent elles-mêmes gagner en maturité et développer leur ownership.
C’est un conseil que je donnerais à un jeune manager, puisque lorsqu’on débute dans le management, on a vite envie de tout contrôler. Et comme on ne peut jamais tout contrôler, on risque alors de rapidement paniquer, ce qui peut nuire à notre relation avec nos équipes.
