Inside Sales B2B en hypercroissance — Vincent Thuillier

Notre invité du President's Club est aujourd'hui Vincent Thuillier, co-fondateur d'Ignify et véritable Sales Leader expert du développement d'équipes commerciales dans la tech. Son impact chez Swile — où il a fait passer un pôle d'Inside Sales de 5 à plus de 100 commerciaux en trois ans — illustre son expertise en scalabilité et sa capacité à bâtir des équipes commerciales d'élite.

Son parcours a débuté dans le retail, où il a développé rigueur, professionnalisme et dépassement de soi — des qualités qu'il met aujourd'hui au service de projets ambitieux.

Comment structurer une équipe d'Inside Sales en un temps record pour accompagner l'hypercroissance d'une start-up ? Quels sont les pièges à éviter, et comment les contourner ? Vincent répond dans le podcast, à écouter ou à lire dans la retranscription ci-dessous.

Sommaire

• [Partie 1] Parcours d'un Sales Leader : du retail au choix d'une start-up en pleine croissance chez Swile
• De la grande distribution aux télécoms : une expérience solide dans le retail
• Le défi d'une vente 100% digitale transposée au retail physique chez Free
• [Partie 2] Construire une équipe d'Inside Sales de +100 personnes chez Swile
• Une passion du management qui l'amène à relever de nouveaux challenges
• D'Inside Sales Manager à Inside Sales Director : l'évolution fulgurante des équipes Swile
• Structurer une équipe commerciale à chaque étape clé de croissance
• Le meilleur souvenir en tant que Sales Leader chez Swile
• [Partie 3] Regard critique sur les forces de vente actuelles
• [Partie 4] De Sales Leader à entrepreneur chez Ignify
• [Partie 5] « Adapte-toi, et sois un DOer » — le conseil carrière de Vincent Thuillier

[Partie 1] Parcours d'un Sales Leader : du retail au choix d'une start-up en pleine croissance chez Swile

Bonjour Vincent ! Avant de nous raconter comment tu as construit une équipe de 5 à 120 Inside Sales chez Swile, peux-tu nous raconter ton parcours ?

Mon expérience commerciale a débuté il y a près de 20 ans, dans la grande distribution chez Norauto (groupe Mulliez). Ça a été très formateur en rigueur et en organisation, mais aussi confrontant : une exigence constante, une certaine froideur relationnelle. J'ai choisi d'en prendre le contre-pied, en cherchant à humaniser davantage mon approche de la vente.

J'ai ensuite passé 13 ans dans les télécoms, dans deux entreprises. J'ai commencé chez Tél and Com, distributeur tri-opérateur, en pleine explosion du marché de la téléphonie. J'ai vite gravi les échelons, de Directeur de magasin à Directeur régional, gérant une quinzaine de points de vente et une centaine de collaborateurs.

Le groupe Mulliez (Tél and Com, Norauto, Décathlon, Auchan…) est une excellente école pour les Sales, portée par des valeurs fortes et un management participatif. J'y ai appris à gérer des équipes de plus en plus grandes, à déléguer efficacement, et à faire face à un fort enjeu de recrutement dans un contexte de turnover constant.

Quand Free Mobile est entré sur le marché, ils m'ont recruté pour diriger l'implantation de leurs premiers Free Centers dans le sud de la France. Transformer un opérateur 100% digital en réseau physique était un beau challenge : tout était à construire. J'y suis resté 5 ans.

Chez Free, quels ont été les principaux défis de cette transition du digital au retail physique ?

Il a fallu adapter des processus conçus pour des clients « virtuels » à des clients réels, avec des attentes immédiates. Transformer un modèle pensé pour le digital, dans une entreprise établie depuis 15 ans, était une vraie complexité opérationnelle.

Grâce au soutien de Xavier Niel, nous avons remodelé ces processus sur cinq ans. J'ai participé à l'ouverture de trois Free Centers, en tant que directeur multisite puis directeur de la formation — un rôle où j'ai pu professionnaliser mon approche pédagogique, une vraie passion pour moi.

Après Free, tu as pris un virage vers l'entrepreneuriat. Qu'est-ce qui t'a conduit à Swile ?

Fin 2017, j'ai ressenti le besoin de changement, lassé de la vente B2C et en quête de sens. Je me suis lancé dans la restauration et la customisation de motos anciennes. Passionnant, mais ce qui me manquait vraiment, c'était le management : développer des équipes, monter des projets.

J'ai donc réorienté ma carrière, avec une condition : rejoindre une entreprise où je pourrais être moi-même, avec une approche moins conventionnelle valorisée — je n'étais plus à l'aise avec le conformisme des grands groupes.

Une ancienne collaboratrice de Free, devenue SDR chez Lunchr (devenu Swile), m'a contacté pour me pousser à les rejoindre. J'ai rencontré Loïc Soubeyrand, le fondateur, qui venait de revendre Teads. Le déclic a été immédiat : sa vision de disrupter le marché et mon envie de bousculer les approches commerciales traditionnelles ont parfaitement résonné.

J'ai rejoint Lunchr en 2018. Dès le deuxième jour, j'étais conquis — « on-fire ».

Avais-tu des doutes sur le passage d'un environnement corporate à une start-up ?

Oui, surtout par méconnaissance du milieu : peur de manquer de moyens, de ne pas être écouté. Mais j'ai trouvé chez Swile une liberté et une confiance incroyables. Ce furent les cinq plus belles années de ma carrière — objectifs atteints et dépassés, ascension rapide en responsabilités, apprentissage continu.

[Partie 2] Construire une équipe d'Inside Sales de +100 personnes chez Swile

Quel était ton rôle en arrivant chez Lunchr, et comment était structurée l'entreprise ?

J'étais le 27e ou 28e salarié, arrivé en tant que Manager Inside Sales, avec pour mission de développer une équipe qui comptait alors quatre commerciaux et un alternant — Maxime, aujourd'hui mon associé chez Ignify.

L'objectif : agrandir l'équipe d'Inside Sales en intégrant des SDR. Nous avons terminé l'année à douze commerciaux. Le rythme s'est accéléré : à mon départ, l'équipe comptait plus de 120 commerciaux, pour 1200 collaborateurs au total dans l'entreprise.

Mon rôle a évolué d'Inside Sales Manager à Head of Sales, puis Inside Sales Director, pilotant le marché Small Market.

Comment as-tu abordé le développement de l'équipe, sachant que Swile était encore peu connu ?

J'étais convaincu d'avoir le bon produit, le bon « time to market », et une énergie d'équipe incroyable. Le défi : faire connaître un produit digital innovant tout en construisant une équipe de vente efficace, face à la réticence des prospects envers la digitalisation des titres-restaurant.

Les trois premiers mois, j'ai pris le téléphone comme n'importe quel Business Developer, tout en managant et formant l'équipe. Nous avons identifié que le point d'accroche clé était le dialogue avec les RH — une fois la conversation lancée, le closing suivait naturellement.

Nous avons structuré notre approche autour de plages horaires dédiées au cold calling, en dehors des rendez-vous clients.

Comment as-tu accompagné la montée en compétences des commerciaux au démarrage ?

J'ai vite analysé les forces et faiblesses de l'équipe : deux Sales seniors aux habitudes ancrées, deux juniors, et mon alternant Maxime — rigoureux mais peu efficace face aux prospects. Je me suis concentré sur lui : l'améliorer renforçait ma légitimité auprès de toute l'équipe.

Nous avons retravaillé les fondamentaux de la vente, avec une vraie phase de découverte et une approche projet plutôt que « problem-solving ». Ses résultats ont doublé puis triplé, inspirant toute l'équipe — juniors comme seniors ont adopté ces nouvelles méthodes.

Quelles ont été les grandes étapes de croissance et leurs défis ?

La première année, l'équipe est passée de 5 à 16 membres. Le vrai défi : augmenter le volume de ventes sans diluer les ratios de performance individuels — un problème classique en hypercroissance, où chaque recrutement dilue mécaniquement ces ratios.

Je suivais donc en continu deux courbes : le ratio individuel par Sales, et le ratio global de l'équipe.

Comment as-tu géré la baisse prévisible des ratios de performance en phase d'expansion ?

J'ai toujours prôné un accompagnement hyper personnalisé, ciblé sur les besoins de chaque Sales. Trois éléments clés pour la réussite d'un commercial : une target réaliste, une rémunération adéquate, et un plan d'accompagnement individualisé.

Chaque commercial est unique, avec ses propres enjeux de personnalité et de parcours. Au-delà des Business Reviews, nous organisions des sessions hebdomadaires dédiées au coaching individuel — identifier les points de friction, les situations inconfortables vécues en call, et travailler dessus précisément.

Je comparais cette progression au levelling d'un jeu vidéo : chaque session fait « monter en niveau » une compétence spécifique.

Le rôle du manager est central dans cette dynamique. Comment as-tu formé tes managers ?

Une bonne expérience de Bizdev est un atout, mais pas le seul critère : on peut être un excellent manager sans être un excellent Bizdev, ce sont des rôles différents. Comme un entraîneur de football, un bon manager tire le meilleur de chaque profil de son équipe.

Chez Swile, nous privilégions les soft skills à l'embauche, puis formions les hard skills selon les besoins. Résultat : une équipe de profils uniques mais unis par des valeurs communes.

Quelles autres étapes clés ont marqué le développement des équipes ?

Deux moments m'ont particulièrement marqué : la phase de diversification produit, qui a nécessité une restructuration complète de l'équipe, et le recrutement en masse, qui imposait de préserver la culture d'entreprise.

Comment la diversification produit a-t-elle transformé l'organisation commerciale ?

Nous sommes passés de 2 à 16 commerciaux, puis à 40 la deuxième année, en nous concentrant sur les titres-restaurant. L'année suivante, de 40 à 115 commerciaux, avec le lancement des titres cadeaux et d'autres produits.

Face au choix entre équipes multiproduit ou équipes spécialisées par produit, j'ai tranché — contre l'avis des investisseurs — pour des équipes spécialisées, visant l'excellence opérationnelle.

Comment préserver sa culture d'entreprise lors d'un recrutement en masse ?

Nous avons intégré 18 nouveaux membres alors que l'équipe comptait 16 commerciaux. Nous avons mis en place un onboarding rigoureux, avec chaque ancien Sales responsable d'accompagner un nouvel arrivant, pour préserver l'esprit et les valeurs de l'équipe malgré la croissance rapide.

Comment as-tu structuré ton équipe en pleine hypercroissance ?

À un moment, j'avais 40 Sales en direct report — intenable sans structure. Nous avons créé des postes de Team Leader, tous issus d'une évolution interne : 100% de nos managers venaient des équipes elles-mêmes.

L'équipe s'est ensuite divisée par produit (titres resto, titres cadeaux…), chacune dirigée par un Head of Inside Sales et ses Team Leaders.

Devenu Directeur Inside Sales, je supervisais six Head of Inside Sales, chacun gérant 4 à 6 Team Leaders, encadrant eux-mêmes jusqu'à 7 commerciaux — le tout réparti entre marchés Small Market, Mid-Market et grands comptes, sous la supervision d'un General Manager.

Passer d'un management de 40 à 120 personnes, quelles difficultés as-tu rencontrées ?

Chaque lancement produit créait un « effet trou d'air », accaparant l'attention de toute la ligne managériale. Le défi : maintenir l'efficacité de toutes les équipes en parallèle, sans qu'elles sursollicitent les mêmes prospects.

Cela demandait une rigueur incroyable : monitoring CRM précis, historisation des échanges, partage d'information.

Nous avons dû établir des règles strictes — avec sanctions en cas de non-respect — pour arbitrer entre équipes Sales (acquisition) et Account Managers (expansion de valeur client), sans freiner le business ni sursolliciter les prospects. Le ramp-up de chaque nouvelle recrue devait aussi rester sous contrôle.

Ton meilleur souvenir de ces cinq années chez Swile ?

Le rituel du vendredi, la « End of the week », rassemblait toute l'équipe Inside Sales pour partager les réussites de chacun — performances de vente comme victoires personnelles. Chaque Head of Inside Sales présentait les succès de son équipe, dans une dynamique collective forte, ponctuée de primes spontanées.

Mon plus grand souvenir : avoir tissé des liens humains forts et construit une équipe soudée, malgré une croissance rapide et de nombreux défis — un vrai bloc solidaire au sein de l'entreprise.

[Partie 3] Regard critique sur les forces de vente actuelles

Quelle est ta vision des forces de vente sur le marché actuel ?

Les forces de vente actuelles ont tendance à se réfugier derrière des excuses : marché compliqué, mauvais timing, outils inadéquats, leads insuffisants. Ce constat, que je fais souvent chez les entreprises accompagnées par Ignify, révèle en réalité une mauvaise maîtrise des fondamentaux : phase de découverte, traitement des objections, closing.

La bonne nouvelle : ces problèmes se corrigent. Je conseille un retour aux bases — prendre son téléphone, comprendre les vrais problèmes du prospect plutôt que de lui expliquer ses besoins. La vente reste, avant tout, une affaire de relations humaines.

[Partie 4] De Sales Leader à entrepreneur chez Ignify

Raconte-nous la genèse d'Ignify.

Avec Maxime, nous avons détecté un besoin criant de conseil et d'accompagnement sur le marché, fort du savoir-faire accumulé chez Swile. Ignify combine « Ignite » (allumer) et « Amplify » (amplifier) — accompagner les entreprises dans leurs phases de croissance.

Chez Ignify, nous intervenons comme « directeurs commerciaux à temps partiel » : une solution flexible pour les entreprises en croissance qui ne peuvent pas encore embaucher un directeur commercial à plein temps. Nous diagnostiquons l'environnement (forces internes, marché, positionnement), puis développons un plan d'action sur mesure sur six mois.

Selon les ressources internes disponibles, nous confions le déploiement aux équipes en place, ou mobilisons notre réseau de freelances (Sales Ops, designers, et autres expertises). Notre objectif : rendre l'entreprise autonome et performante sur le long terme, avec un impact à la fois immédiat et durable.

Notre approche peut bousculer les équipes en place, mais reste ancrée dans une « exigence bienveillante » — s'adapter au profil de chaque Sales pour l'aider à devenir la meilleure version de lui-même.

Comment as-tu vécu le passage de directeur commercial à entrepreneur ?

Pas toujours facile, mais bien entouré. Nous avons dû rapidement adapter nos idées à ce que le marché demandait réellement — la flexibilité reste la clé.

La liberté d'entrepreneur dépasse celle vécue chez Swile, avec une responsabilité forte envers nos clients : on s'engage sur des résultats tangibles. Avant, je gérais une seule stratégie commerciale ; aujourd'hui, je jongle entre dix clients différents — un apprentissage accéléré, qui enrichit ma compréhension à chaque nouvelle problématique rencontrée.

[Partie 5] « Adapte-toi, et sois un DOer » — le conseil carrière de Vincent Thuillier

Quel est le meilleur conseil de carrière que tu offrirais aux Sales du marché ?

D'abord, un conseil qu'on m'a donné : « adapte-toi ». On m'a dit un jour : « Tu seras toujours le plus intelligent si c'est toi qui écoutes le plus longtemps. » Ce conseil m'a permis de prendre du recul sur des situations complexes, tant sur le plan professionnel que personnel.

Ensuite, mon conseil aux Sales d'aujourd'hui : « Soyez des DOers » — passez à l'action. N'ayez pas peur d'intégrer une belle entreprise en acceptant un poste plus modeste : votre valeur sera vite reconnue, et vous progresserez rapidement.

Chaque pas en arrière que j'ai accepté a précédé un pas de géant en avant. Soyez vous-mêmes, proactifs, acceptez les désaccords, et construisez sur vos réussites — sans jamais vous mentir à vous-même.

Le meilleur conseil carrière de Vincent Thuillier : « Si vous êtes Sales et que vous souhaitez évoluer, n'ayez pas peur d'intégrer une belle entreprise en acceptant un poste plus modeste : votre valeur sera vite reconnue, et vous progresserez rapidement à un poste plus élevé. »

Pour aller plus loin

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