- Comment structurer, organiser une équipe d’Inside Sales en un temps éclair – pour accompagner l’hypercroissance d’une start-up pleine d’ambition ?
- Quels sont les pièges à éviter ?
- Comment les contourner ?
Vincent nous répond dans le podcast, à écouter ou découvrir dans notre retranscription ci-dessous !
Pour les plus pressés, découvrez la retranscription de l’interview ici 👇
Le sommaire – en un coup d’oeil :
- [Partie 1] Parcours d’un Sales Leaders : du retail au choix d’une start-up dans la worktech en pleine de croissance chez Swile
- [Partie 2] : Monter une équipe d’Inside Sales de 5 à 120 personnes en 3 ans – le défi de l’hypercroissance de Swile
- [Partie 3] Regard critique sur les forces de vente actuelles
- [Partie 4] De Sales Leaders à entrepreneur chez Ignify : une vision stratégique pour décupler son impact
- [Partie 5] Les clés d’une carrière commerciale réussie ? « Adapte-toi, et sois un DOer »
[PARTIE 1] Parcours d’un Sales Leaders : du retail au choix d’une start-up en pleine de croissance chez Swile
Bonjour Vincent ! Ravi de t’accueillir aujourd’hui. Avant de nous raconter comment tu as construit une équipe de 5 à 120 Inside Sales chez Swile, pourrais-tu nous raconter ton parcours ?
Avec plaisir ! Mon expérience commerciale a débuté il y a près de 20 ans, dans la grande distribution chez Norauto (groupe Mulliez). La vente en grande distribution a été très formatrice, ça m’a apporté une rigueur et une capacité d’organisation qu’il est plus rare de retrouver dans les start-ups. Ça m’a aussi confronté à une exigence constante et à une certaine froideur dans les relations, où l’on est finalement souvent perçu comme une simple ressource. Cette réalité m’a néanmoins confronté à un choix de carrière : adopter cette approche ou en prendre le contre-pied. J’ai choisi la seconde option, en cherchant à humaniser davantage ma gestion et mon approche de la vente.
J’ai ensuite évolué dans le secteur des télécoms, où j’ai passé 13 ans à des postes clés, dans deux boîtes différentes. J’ai commencé chez Tél and Com, un distributeur tri-opérateur, à une époque où le marché de la téléphonie connaissait une croissance explosive. J’ai rapidement gravi les échelons, passant de Directeur de magasin à Directeur régional. Je gérais une quinzaine de points de vente et une centaine de collaborateurs, tout en gérant mes comptes d’exploitation de A à Z et en assurant la rentabilité des magasins. Ça a été très formateur, tant en termes de gestion que de prise de responsabilités.
Le groupe Mulliez – auquel appartenait Tél and Com, Norauto, mais aussi Décathlon, Auchan etc.. – est une excellente école de formation pour les Sales, porté par des valeurs fortes et un management très participatif. Cela m’a permis de mieux comprendre comment renforcer et scaler mes compétences. J’y ai appris à mieux m’organiser au quotidien, à gérer des équipes commerciales de plus en plus grandes, mais aussi à déléguer efficacement. En gérant la Direction Régionale, j’ai aussi été confronté à de forts enjeux de recrutement, face à un turnover constant.
Et à ce moment-là, alors que FreeMobile faisait son entrée sur le marché, ils m’ont débauché pour me proposer de diriger l’implantation de leurs premiers Free Centers dans le sud de la France. J’ai accepté ! C’était un beau challenge de réussir à transformer un opérateur 100% digital en une entité physique, car il y avait tout à construire ! Cette expérience m’a permis de transposer mes compétences dans un contexte complètement nouveau. J’y suis resté 5 ans.
Chez Free, quels ont été les principaux défis de cette transition, pour passer d’une vente 100% digitale au retail physique ?
Ça a été un véritable challenge, car il a fallu adapter tous les processus internes, initialement conçus pour des clients « virtuels ». Soudainement, nous faisions face à des clients réels, avec des attentes immédiates et des insatisfactions palpables, à qui il fallait apporter des solutions nécessitant parfois plusieurs jours de traitement – c’était compliqué. Le défi était donc de réussir à transformer le modèle d’une entreprise conçu pour le digital à la réalité du contact client en face-à-face, en adaptant les processus à des clients réels. Cette transformation interne était complexe, surtout pour une entreprise établie depuis 15 ans avec un modèle opérationnel bien défini.
Heureusement, grâce au soutien de Xavier Niel, nous avons progressivement remodelé ces processus sur cinq ans, pour mieux répondre aux besoins des clients en magasin. J’ai donc participé à l’ouverture de trois Free Centers, et en plus d’être directeur multisite, j’ai pu endosser le rôle de directeur de la formation, où je me suis concentré sur l’intégration et le développement des compétences des directeurs de magasin. Ça m’a permis de professionnaliser davantage mon approche de la formation, qui m’a toujours passionné, en créant des processus et méthodes pédagogiques innovantes.
Après Free, tu as ensuite pris un virage vers l'entrepreneuriat. Qu’est ce qui t’a conduit à rejoindre Swile par la suite ?
En effet, fin 2017, j’ai réalisé que j’avais besoin de changement. J’étais lassé de la vente B2C chez Free et cherchais un sens plus profond à ma carrière. C’est alors que je me suis lancé dans l’entrepreneuriat, en me consacrant à ma passion pour la moto. J’ai monté une entreprise de restauration et de customisation de motos anciennes. Même si ce projet me passionnait, ce qui me manquait véritablement, c’était le management : développer des équipes et monter des projets. Ce désir de revenir au management s’est intensifié au point où je cherchais des situations managériales à résoudre auprès de mon entourage ! J’ai donc décidé de réorienter ma carrière vers un environnement où je pourrais à nouveau m’investir dans le management et le développement d’équipes. Mais à une condition : rejoindre une entreprise dans laquelle je pourrais être moi-même, où mes idées et mon approche moins conventionnelle seraient valorisées. Je n’étais plus à l’aise avec le conformisme exigé dans les grands groupes.
C’est alors qu’une ancienne collaboratrice de chez Free, devenue SDR chez Lunchr (devenu Swile), m’a contacté et m’a dit « Vincent, je suis dans une boîte dingue, ils cherchent un manager, il faut absolument que tu viennes – c’est une boite est idéale pour toi ». J’ai donc rencontré Loïc Soubeyrand, le fondateur de Lunchr et qui venait de revendre Teads. Le déclic a été immédiat. Sa vision de disrupter le marché avec un produit innovant et mon désir de bousculer les approches commerciales traditionnelles ont parfaitement résonné.
J’ai donc rejoint Lunchr [Swile] en 2018, avec l’idée de bousculer un marché où il y avait tout à réinventer. Chez Swile, j’ai trouvé un lieu où ma créativité et ma volonté de bousculer les normes étaient non seulement acceptées mais encouragées. J’avais des doutes sur ma capacité de m’intégrer, mais dès le 2ème jour, j’étais plus que conquis : j’étais « on-fire » !
Avais-tu des doutes sur le fait de passer d'un environnement un peu plus corporate à une start-up ?
Oui, j’avais des réserves, surtout par méconnaissance du milieu pour être honnête. Venant d’un milieu différent, j’avais peur de manquer de moyens ou de ne pas être écouté. Mais au final, ce que j’ai trouvé chez Swile, ça a été une liberté et une confiance incroyables, avec la possibilité d’aller au bout de ses idées. Cette confiance a amplifié mon implication et ma motivation, puisqu’au quotidien, je me sentais valorisé pour mes contributions. Il s’en est suivi les cinq plus belles années professionnelles chez Swile, parce que j’avais justement la sensation d’être toujours au bon niveau d’attente : d’atteindre mes objectifs – voir même les dépasser – de connaitre une ascension éclair en termes de responsabilités et d’impact. Chaque jour était synonyme d’apprentissage.
[PARTIE 2] Virage chez Swile pour construire une équipe d'Inside Sales de +100 personnes.
Lorsque tu as rejoint Lunchr (devenu Swile), quel était ton rôle et comment était structurée l'entreprise ?
Je devais être le 27e ou 28e salarié chez Lunchr. Je suis arrivé en tant que Manager Inside Sales et j’avais pour mission de développer l’équipe commerciale, qui comptait alors quatre commerciaux et un alternant, Maxime – qui est aujourd’hui mon associé chez Ignify.
L’objectif était d’agrandir l’équipe d’Inside Sales, en intégrant des SDR [Sales Developpement Representative] pour dynamiser notre approche. Nous avons terminé l’année avec une équipe de douze commerciaux ! Le rythme de recrutement s’est vite accéléré. À mon départ, juste après le rachat de Bimpli, l’équipe d’Inside Sales était passée à plus de 120 commerciaux, et l’entreprise comptait 1200 collaborateurs !
Mon rôle initial d’Inside Sales Manager a vite évolué vers celui de Head of Sales, puis d’Inside Sales Director, où je pilotais tout le marché Small-Market auprès des petites entreprises. A ce moment-là, Swile comptait alors deux autres homologues sur le marché mid-market et grands comptes, le tout piloté par un GM qui supervisait les trois marchés.
Raconte-nous le démarrage. Comment as-tu abordé le développement de l’équipe d’Inside Sales – sachant que Swile était encore peu connu à l’époque ?
Quand je suis arrivée chez Lunchr, j’étais convaincu d’avoir le bon produit, qui résout le bon problème, avec le bon « time to market » et surtout une énergie incroyable au niveau de l’équipe ! Notre défi principal était de se faire connaitre et de réussir à familiariser le marché avec notre produit digital innovant, tout en construisant une équipe de vente efficace. Le principal obstacle, c’était la réticence des prospects face à la digitalisation des titres-restaurant. C’est là que Lunchr arrivait la promesse d’une carte universelle, acceptée partout.
Les trois premiers mois, j’ai donc pris le téléphone comme n’importe quel Business Developer de mon équipe, tout en les manageant et en les formant. Il fallait se confronter au marché pour comprendre nos challenges et mieux pouvoir les travailler. On a réalisé que notre plus gros challenge, c’était de trouver point d’accroche avec les RH, car dès que nous commencions à dialoguer eux, nous arrivions généralement à closer le deal – car justement, notre solution résolvait beaucoup de leurs problèmes !
Du coup, nous avons structuré notre approche commerciale et mis en place des stratégies pour générer des accroches efficaces pour engager les discussions avec les RH, que l’on a couplé à des journées de cold calling intensif. Nous avons organisé nos journées autour de plages horaires 100% dédiées au cold calling, en choisissant les moments les plus efficaces pour joindre les prospects, tout en réservant d’autres créneaux pour les rendez-vous clients. Cette approche a permis à l’équipe de progresser étape par étape, dans un contexte où le marketing n’était pas encore un atout pour nous.
Comment as-tu accompagné la montée en compétences des commerciaux dans cette phase de démarrage ?
Dès mon arrivée chez Swile, j’ai rapidement analysé l’équipe d’Inside Sales pour comprendre leurs forces et leurs faiblesses. Je me souviens particulièrement de deux Sales seniors expérimentés – mais avec des habitudes bien ancrées, ce qui les rendait plus difficiles à manager. Il y avait deux Sales juniors, plus jeunes, puis mon alternant Maxime, qui est aujourd’hui mon associé chez Ignify. Maxime, bien qu’excellemment bien organisé et rigoureux dans le suivi des processus, manquait profondément d’efficacité dans ses interactions avec les prospects. J’ai décidé de me concentrer sur lui, pour l’aider à passer des steps, sachant que si j’arrivais à améliorer ses compétences en vente, cela renforcerait naturellement ma légitimité auprès des autres.
Avec Maxime, nous avons retravaillé les bases fondamentales de la vente et avons introduit une véritable phase de découverte, avec une approche globale de vente basée sur le projet plutôt que sur du « problem-solving ». Cette stratégie a rapidement porté ses fruits, doublant puis triplant ses résultats dans les mois suivants. Cette progression a inspiré toute l’équipe, les commerciaux juniors ont rapidement progressé, et même les seniors ont commencé à adopter de nouvelles méthodes. Finalement, l’équipe dans son ensemble a pris son envol, tirant parti de l’énorme potentiel du marché des titres-restaurant, qui s’adresse à toutes les entreprises avec des salariés. Le terrain de jeu était énorme !
Quelles ont été les différentes étapes de croissance chez Swile et leurs défis associés ?
Chez Swile, chaque étape croissance était étroitement corrélée au développement de l’équipe commerciale. Lors de ma première année, l’équipe Inside Sales est passée de 5 à 16 membres, avec l’objectif d’augmenter le nombre d’utilisateurs chaque mois. Le véritable challenge a été de réussir à améliorer le volume global des ventes tout en maintenant des ratios de performance efficaces pour chaque Sales. C’est un problème récurrent en phase d’hypercroissance car le recrutement de nouveaux commerciaux tend toujours à diluer ces ratios, bien qu’augmentant les revenus globaux. Je m’étais donc engagé à stimuler la croissance non seulement par le recrutement, mais aussi en optimisant les Sales Skills de chaque membre de l’équipe. Je suivais donc en continue mes deux courbes : à la fois le ratio individuel par Sales et le ratio global de l’équipe commerciale, qui fluctuait en fonction du « ramp-up » des nouveaux Sales nous ayant rejoint. Gérer ce double challenge a donc été le premier défi, mais essentiel pour pérenniser notre croissance.
Comment as-tu géré la baisse prévisible des ratios de performance des équipes commerciales, au fur et à mesure de l'expansion de l'équipe ?
Pour améliorer la performance des commerciaux, j’ai toujours prôné et je continue de recommander aujourd’hui la mise en place d’un plan d’accompagnement hyper personnalisé – ciblant les besoins spécifiques de chaque Sales. Pour qu’un commercial réussisse, il faut selon moi aligner trois éléments clés : une bonne target – avec des objectifs de vente bien définis et réalistes, une rémunération adéquate, et surtout un plan d’accompagnement personnalisé.
Loin de croire aux solutions universelles, je suis convaincu que chaque commercial est unique, avec ses propres enjeux liés à sa personnalité, son parcours et ses croyances limitantes. Une fois que les fondamentaux de la vente sont acquis, le coaching individuel devient indispensable pour décupler son potentiel et atteindre l’excellence en matière de performance commerciale.
En plus des Business Reviews, nous organisions des sessions hebdomadaires uniquement dédiées à l’accompagnement personnel. L’objectif était d’identifier les points de friction, les questions avec lesquelles ils n’étaient pas à l’aise avec les prospects ou tout autre situation inconfortable rencontrée lors d’un call client, pour pouvoir travailler ensemble sur ces aspects précis. Je les encourageais donc mettre des marqueurs durant leurs calls pour les analyser ensemble ensuite. En travaillant sur ces zones d’inconfort – de manière ciblée et sur des expériences qu’ils ont personnellement vécues – nous avons pu débloquer de nombreuses compétences et améliorer leurs performances.
En fait, je les invitais à visualiser leur montée en compétences à l’image du concept de levelling dans un jeu vidéo, où chaque session de coaching devait leur permettre de ‘monter en niveau’ sur un blocage ou une compétence spécifique. L’accumulation de ces petites victoires sur des sessions de coaching utiles leur permettait de monter progressivement leur barre de compétences. Une fois toutes ces barres de progression atteintes à leur maximum, plus rien ne leur semblerait impossible !
Ça implique des managers qui doivent aussi être à la hauteur pour former efficacement l'équipe commerciale. Comment-as-tu réussi à monter ça ?
Tu as raison, le rôle du manager est fondamental dans cette dynamique de croissance. Avoir une expérience solide en tant que Bizdev est un atout, car le « savoir-faire » est important à transmettre, pour autant, ce n’est pas le seul critère à mon sens. Je pense que l’on peut être un excellent manager sans être forcément un excellent Bizdev [Business Developper Representative], car les rôles sont différents ! A l’image d’un entraîneur de football, un bon manager doit avant tout savoir tirer le meilleur de son équipe, en s’adaptant aux différents profils de son équipe. Et c’est justement la plus grande difficulté. Il faut se souvenir de ce qui a fonctionné et être surtout capable d’activer les leviers et forces de ceux qu’on manage.
Chez Swile, nous avions réussi à créer une véritable « cour des miracles », avec des profils incroyables, à la fois uniques et complémentaires – mais tous unis par des valeurs communes. Dans nos recrutements, nous privilégions d’ailleurs beaucoup les soft skills des Sales recrutés, que nous formions ensuite sur les hard skills en fonction de leurs besoins particuliers.
Quelles ont été les autres étapes clés dans le développement des équipes commerciales chez Swile ?
Il y a deux autres étapes qui m’ont marqué dans cette phase d’hypercroissance : la phase de diversification de produits chez Swile, qui a nécessité une restructuration de l’équipe commerciale, et la phase de recrutement de commerciaux en masse, qui impliquait aussi de préserver notre culture d’entreprise.
Phase de diversification : une étape clé pour restructurer son équipe commerciale
Nous avions connu une croissance rapide, passant de 2 à 16 commerciaux, puis de 16 à 40 la deuxième année. À cette époque, nous nous concentrions uniquement sur le produit des titres-restaurant et je suivais de près le double pilotage de la performance commerciale (les revenus et ratios), car il fallait prouver aux investisseurs que notre croissance n’était pas uniquement basée sur les revenus, mais aussi sur l’amélioration des ratios de performance des Sales.
L’année suivante a été déterminante, nous sommes passés de 40 à 115 commerciaux, tout en diversifiant notre offre avec une stratégie de vente multiproduit. Nous lancions les titres cadeaux et d’autres produits étaient en préparation. Nous avions deux options : soit constuire des équipes commerciales multiproduit – avec le risque de réduire nos ratios de performance, soit construire des équipes spécialisées par produit pour viser l’excellence opérationnelle et se donner la chance d’aller jusqu’au bout. Mais cette approche nécessitait une gestion complexe en termes de coordination et de communication inter-équipes, ou encore sur l’intégration des Account Managers afin d’optimiser la relation client. En opposition aux souhaits des investisseurs et de la direction, j’ai donc pris une décision stratégique en optant pour des équipes commerciales spécialisées par produit – et non pas multiproduit.
Recrutement en masse : réussir à préserver sa culture d’entreprise en phase d’hypercroissance
Un autre moment marquant a été lorsque notre équipe a intégré 18 nouveaux membres, alors que nous étions 16 commerciaux. En tant que manager, j’étais préoccupé par la préservation de nos valeurs avec l’intégration de nouveaux commerciaux aux profils divers. Nous avons donc mis en place des processus d’onboarding rigoureux, où chaque ancien Sales avait la double responsabilité d’accompagner la montée en compétences des nouveaux arrivants, tout en veillant à ce que l’esprit et les valeurs de l’équipe soient alignés. Le recrutement en masse est toujours une étape délicate pour les Sales Managers, nécessitant une attention constante et une stratégie réfléchie pour maintenir l’intégrité de l’équipe et préserver la culture d’entreprise.
Dans ce contexte d’hypercroissance, comment as-tu structuré ton équipe commerciale chez Swile ?
En fait, nous avons poussé la structure au maximum de ce qui était envisageable. À un moment, j’avais 40 Sales en direct report ! Ça devenait compliqué, mais on a réussi grâce à des points très punchy et ciblés. C’est là qu’on a décidé de mettre en place des Team Leaders. J’avais déjà des personnes de confiance dans l’équipe, capables de prendre des responsabilités. Il me semblait essentiel que ces managers viennent d’une évolution interne : chez Swile, 100% de nos managers étaient issus des équipes. Chaque Inside Sales a pu évoluer au fur et à mesure de son parcours.
Après avoir créé quatre postes de team leader dans notre équipe de 40 Sales au total, on a ensuite divisé l’équipe en deux : une pour les titres resto et l’autre pour les cadeaux. Chaque section était dirigée par un manager, sous ma supervision, et d’un ou plusieurs Teams Leaders. A ce moment-là, Je passe donc Head of Inside Sales. On a reproduit ce modèle pour chaque nouveau produit lancé : chaque fois avec un nouveau Head of Inside Sales et ses team leaders – tous issus de nos rangs.
À la fin, quand je suis devenu Directeur Inside Sales, je supervisais six Head of Inside Sales, chacun gérant entre quatre et six team leaders, qui eux-mêmes encadraient jusqu’à sept commerciaux. Nous avions d’autres idées en matière d’organisation, sur une gestion plus transversale par exemple, mais c’était complexe à mettre en place. Il fallait prendre en compte la complexité de nos différents marchés : Small Market – sur lequel j’opérais avec mon équipe, Middle Market et grands comptes, dont l’ensemble était supervisé par un General Manager. Pour mieux gérer l’immensité de notre marché, la clé était de ne pas centraliser toute la responsabilité sur une seule personne, mais de répartir les rôles sur chaque marché, et chaque produit.
Lorsque tu es passé d'un management de 40 à 120 personnes, quelles étaient les difficultés rencontrées ?
Il y a eu plein d’étapes complexes. Premièrement, chaque lancement de produit était un challenge, car il fallait concentrer beaucoup d’énergie. Ce focus sur ce nouveau produit entraînait systématiquement un « effet trou d’air » dans l’équipe, car ça accaparait toute notre attention, y compris celle des Head of Inside Sales.
Le challenge était de réussir à maintenir l’efficacité de toutes les équipes en parallèle. Nous avions établi, de manière un peu naïve, une hiérarchie de priorités entre les produits, pour éviter que plusieurs équipes sollicitent le même prospect en même temps. Cela requérait une rigueur incroyable de la part de tous : monitoring précis du CRM, bonne historisation des échanges, et partage d’information. Rapidement, on s’est heurté à une sur-sollicitation de nos prospects, chaque équipe cherchant à maximiser ses performances. C’est là qu’il a fallu arbitrer et mettre en place des règles, accompagnées de sanctions en cas de non-respect. C’était le seul moyen d’éviter un désordre interne, surtout avec de nombreux commerciaux tous désireux de performer.
J’ai réalisé que ces règles étaient nécessaires dès le lancement du deuxième produit. Au début, on pensait à une règle simple : si un Sales est déjà en contact avec un prospect, les autres Sales temporisent. Mais avec des objectifs à atteindre, certains commerciaux appelaient quand même, créant ainsi des frictions au sein de l’équipe. Trouver le juste équilibre a été complexe : la mise en place de règles trop strictes aurait risqué de freiner le business, tandis que des règles trop permissives auraient entraîné une sur-sollicitation des prospects – pouvant mener à une perte de business également.
Pour nos quatre produits, nous avions d’un côté une équipe Sales par produit, en charge de l’acquisition client, et de l’autre des Account Managers, en charge d’augmenter la valeur par client. Et bien-sûr, leur premier levier pour augmenter la valeur était de vendre un produit supplémentaire, donc d’empiéter en quelque sorte sur les trois autres teams. Il a donc fallu arbitrer tout ça de manière complexe, mais avons malgré tout réussi – et c’est encore le cas aujourd’hui.
En rétrospective de ces cinq années trépidantes, peux-tu nous partager ton meilleur souvenir ?
Mes meilleurs souvenirs sont ceux avec l’équipe d’Inside Sales ! Chaque vendredi, nous avions instauré un rituel, la « End of the week » qui rassemblait toute l’équipe Inside Sales. C’était un temps fort où, collectivement, nous partagions les réussites de chacun, qu’elles soient liées aux performances de vente ou aux victoires personnelles des membres de l’équipe. Cette tradition avait pris l’allure d’un one man show, où je lançais les festivités par une synthèse des performances globales, des achievements significatifs et des informations clés. Il s’en suivait un moment où chaque Head of Inside Sales présentait les réussites de son équipe, créant une dynamique de groupe exceptionnelle. J’offrais aux Sales des primes spontanées qui venaient aussi renforcer l’émulation déjà présente grâce à nos différents challenges. C’était un moment puissant dans notre culture d’entreprise, stimulant l’engagement des équipes.
Mon meilleur souvenir dans tout cela, c’est d’avoir été capable de tisser des liens humains forts, d’avoir construit une équipe soudée et indéfectible malgré nos nombreux défis et la croissance rapide de nos équipes. Nous étions devenus une sorte de bloc solidaire, une force impénétrable au sein de l’entreprise, et ça, c’était d’une valeur inestimable !
[PARTIE 3] Regard critique sur les forces de vente actuelles
Quelle est ta vision des forces de vente dans le marché actuel ?
Je vais être franc, je trouve que les forces de vente actuelles ont tendance à se réfugier derrière beaucoup d’excuses : un marché compliqué, un mauvais timing, des outils inadéquats, des leads insuffisants, une conjoncture défavorable, etc..
Ce constat, que je fais souvent auprès des entreprises qu’on accompagne chez Ignify, montre en réalité une mauvaise maîtrise des fondamentaux de la vente par les Sales eux-mêmes.
J’ai le sentiment que le Sales attend parfois que tout lui arrive tout de suite alors qu’il manque déjà des routines quotidiennes et un volume de travail engagé suffisant, permettant d’amener à la performance et à l’’atteinte de leurs objectifs.
Lors de calls clients, des bases de la vente ne sont pas toujours maîtrisées : leur capacité à mener une phase découverte efficace, de bien comprendre la situation de son prospect, de traiter une objection de la bonne manière etc… Je vois même des Sales qui peinent parfois à traiter la phase de closing, tout simplement parce qu’ils ne sont pas suffisamment formés pour le faire correctement.
La bonne nouvelle, c’est que ces problèmes sont adressables. Je conseille généralement un retour aux bases : prendre son téléphone, se confronter aux prospects pour chercher à comprendre leurs véritables problèmes – plutôt que d’essayer de leur expliquer leurs besoins. Une fois bien identifiés, c’est en expliquant au prospect comment son produit peut résoudre leurs problèmes qu’un Sales peut bâtir une relation commerciale intéressante et solide. En fin de compte, la vente reste avant tout une affaire de relations humaines !
[PARTIE 4] De Sales Leaders à entrepreneur : une vision stratégique pour décupler son impact en matière de performance commerciale
Raconte-nous maintenant la genèse d'Ignify, ton entreprise lancée après Swile.
En discutant avec l’écosystème professionnel, Maxime et moi avons détecté un besoin criant de conseils et d’accompagnement sur le marché. Nous avions accumulé beaucoup de savoir-faire et j’étais souvent sollicité pour partager notre approche réussie chez Swile, face à notre évolution rapide. C’est là que nous avons créé ensemble Ignify : une combinaison de « Ignite » (allumer) et « Amplify » (amplifier), reflétant notre volonté d’accompagner les entreprises dans leurs différentes phases de croissance.
Chez Ignify, nous intervenons comme des « directeurs commerciaux à temps partiel », une solution intermédiaire et flexible pour les entreprises en pleine croissance, qui ne peuvent pas se permettre d’embaucher un directeur commercial à plein temps. Notre premier pas consiste à comprendre l’environnement de l’entreprise, nous faisons un diagnostic précis pour évaluer les forces en interne, celles du marché, de leurs produits et leur positionnement – tel que le ferait un directeur commercial ou CRO en début de poste. Nous développons ensuite un plan d’action sur mesure sur six mois, visant à atteindre leurs objectifs spécifiques.
Dans la mise en œuvre de ce plan d’action, nous avons deux approches principales : si l’entreprise dispose déjà de ressources internes compétentes et suffisantes, nous attribuons les rôles et des missions spécifiques à ses employés afin qu’ils puissent déployer le plan d’action efficacement – et en autonomie. Dans le cas contraire, si les hard skills requises manquent dans l’organisation, notre équipe de freelances intervient pour déployer le plan d’action. Il peut s’agir de Sales Ops, designers ou toute autre compétence nécessaire – nos experts couvrent l’ensemble des métiers.
Notre objectif est de rendre l’entreprise autonome et performante dans les domaines abordés après notre intervention, en transmettant notre savoir-faire et expertise – tout en s’assurant que les salariés soient capables de gérer le plan d’action à plus long terme. Notre impact est donc immédiat mais aussi durable.
Nous avons reçu d’excellents retours, notamment pour notre impact significatif. Notre approche peut parfois perturber les équipes de vente, mais elle reste ancrée dans une « exigence bienveillante » : notre but est de soutenir les forces commerciales en améliorant leurs compétences. Et c’est justement en s’adaptant au profil de chaque Sales que l’on réussit à décupler ses compétences et qu’on l’aide à devenir la meilleure version de lui-même.
Comment as-tu vécu le passage de directeur commercial à entrepreneur ?
Ca n’a été toujours facile, mais on est bien entouré. On avait des idées très folles au début, mais on a dû rapidement s’adapter à ce que le marché demandait réellement. Et je pense que cette flexibilité reste la clé : être capable de s’adapter aux besoins réels des clients et prospects, pouvoir aller là où ils ont besoin d’aller.
Ensuite, dans mon quotidien, la liberté d’un entrepreneur est encore plus folle que celle que j’ai connu chez Swile. Il reste jalonné de moments complexes, notamment de par la responsabilité que nous portons envers nos clients, puisque l’on s’engage sur de l’impact et des résultats tangibles. Avant, je gérais une seule et unique stratégie commerciale chez Swile, aujourd’hui, je jongle entre les stratégies de 10 clients différents. J’ai l’impression d’avoir appris en un ce que j’aurais pu apprendre en 10 ans dans d’autres entreprises.
À l’image de la barre de progression des compétences dont je parlais précédemment, cette expérience d’entrepreneur me permet réellement de « monter en niveau » rapidement, décuplant mes skills et enrichissant ma compréhension et ma pertinence auprès des clients, grâce aux diverses problématiques et solutions rencontrées dans ces entreprises variées.
[CONSEIL CARRIERE]
"Adapte-toi et sois un DOer !"
Quel est le meilleur conseil de carrière que tu offrirais aux Sales du marché ?
Je commencerai par un conseil qu’on m’a donné, qui est « adapte-toi ». J’ai parfois eu la tête dure au cours de ma carrière et j’ai eu besoin qu’on me dise : « Tu seras toujours le plus intelligent si c’est toi qui écoutes le plus longtemps ». Ce conseil m’a permis de prendre un recul incroyable, de mieux comprendre certaines situations complexes et d’en tirer des enseignements positifs. Ça a vraiment changé ma perception des choses – tant d’un point de vue professionnel que personnel.
Pour autant, le conseil que je donnerai aux Sales aujourd’hui, c’est : « Soyez des DOers » – faites les choses ! On se cherche trop souvent des excuses alors qu’il est crucial de passer à l’action.
Si vous êtes Sales et que vous souhaitez évoluer, n’ayez donc pas peur d’intégrer une boite en acceptant un poste plus modeste, à un niveau inférieur à ce que vous êtes capable de faire. Si vous êtes Sales manager et que vous avez l’envie d’évoluer dans cette boîte-là, ça ne sera pas un problème : votre valeur sera vite reconnue, et vous progresserez rapidement à un poste plus élevé. Chaque fois que j’ai accepté de faire un pas en arrière, j’ai ensuite fait des pas-de-géant en avant – c’est plus difficile quand on reste campé sur ses positions. Soyez donc vous-mêmes, soyez proactif, acceptez les désaccords et surtout construisez sur vos réussites – sans jamais vous mentez à vous-même ! C’est essentiel.
Le meilleur conseil carrière de
Vincent Thuillier ?
« Si vous êtes Sales et que vous souhaitez évoluer, n’ayez donc pas peur d’intégrer une belle entreprise en acceptant un poste plus modeste : votre valeur sera vite reconnue, et vous progresserez rapidement à un poste plus élevé. »
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