Transformer Oracle France vers le SaaS — Richard Frajnd

Transformer 2 000 personnes qui performent. Sans filet. Sans urgence visible dans les chiffres. C'est le défi auquel Richard Frajnd a fait face entre 2010 et 2016 en tant que Vice President Sales & Country Leader d'Oracle France. Pas une transformation de crise — une transformation de leadership. Changer de cap alors qu'on est encore dominant, avant que la disruption soit irréversible.

Dans cet épisode du President's Club by Rocket4Sales, Richard partage la méthode complète qu'il a déployée : les 4 piliers de la transformation, la communication par l'image, le programme ACIDE, le Customer Advisory Board et les KPIs qui ont convaincu la Corp américaine. Un retour d'expérience rare, à la fois sur le management du changement et sur ce que cela implique concrètement pour les équipes commerciales en transition.

Le contexte : Oracle France, 2014 — tout va bien, c'est le moment de changer

Quand Richard Frajnd prend la tête d'Oracle France en 2010, la filiale est en excellente santé. Leader sur ses marchés — bases de données, applications, engineering systems. Des deals à 7 et 8 chiffres. Des résultats excellents. Aucune urgence visible.

Mais vers 2014, des signaux faibles apparaissent. Les clients sont satisfaits des produits Oracle — ils ne le sont plus autant de leur relation avec Oracle comme fournisseur. Et sur le marché, Salesforce, Google et Amazon avancent avec un business model que les équipes Oracle regardent encore de loin : le SaaS.

"On voyait poindre ces nouvelles menaces alors que nous étions dominants sur notre business model traditionnel. Les chiffres étaient excellents, mais la question se posait : allait-on devenir old fashion ou rester un acteur majeur recherché par les clients, les salariés et les candidats ?"

L'enjeu n'est pas de survivre. C'est de ne pas attendre d'être en péril pour changer — et de garder le leadership. Cette situation — transformer quand tout va bien — est précisément la plus difficile à manager. Et c'est celle que Rocket4Sales observe le plus souvent chez les directions commerciales qui nous sollicitent pour recruter des profils de transformation.

Le défi principal : changer un paquebot, pas un hors-bord

La première résistance vient de l'intérieur. Passer de ventes de licences à 7-8 chiffres à des abonnements SaaS à 5-6 digits, c'est une proposition difficile à vendre à 2 000 commerciaux qui performent.

"Quand tout va mal, on n'a rien à perdre, on a tout à gagner. Quand tout va bien comme c'était le cas d'Oracle, la perception est inverse : on a tout à perdre d'un changement."

S'y ajoute une friction culturelle : la Corp américaine, très top-down et exécution-first, face à des équipes françaises plus enclines à la réflexion avant l'action. Un choc de paradigmes que Richard Frajnd choisit de ne pas nier mais d'anticiper — en donnant à la transformation française une identité propre, distincte du simple déploiement d'une directive US.

La méthode en 4 piliers : Expliquer, Rassurer, Accompagner, Exécuter

La stratégie qu'il met en place repose sur 4 actions séquentielles, pensées pour adresser les freins psychologiques avant les freins opérationnels.

1. Expliquer — le pourquoi avant le comment

La communication de transformation commence par une image : une étoile qui brille dans un ciel nocturne. La question posée aux 2 000 collaborateurs : qu'est-ce que vous voyez ? Tous voient une étoile brillante. Le message caché : cette étoile est peut-être déjà morte — on ne le sait pas encore.

"Cette image, ce symbole, a eu un effet fort. Même si ce n'est qu'un symbole, ils ont pu faire le lien entre le fait qu'on brille encore et le fait que ce n'est pas pour ça que ça voulait dire que notre brillance allait perdurer."

La communication porte sur 3 axes : pourquoi l'entreprise doit changer, pourquoi chaque individu a personnellement intérêt à changer, et les progrès réalisés à chaque étape — pas seulement au sommet. "Quand la montagne semble haute, on ne communique pas seulement quand on atteint le sommet. Il faut communiquer à chaque étape pour garder les équipes motivées."

2. Rassurer — définir ce qui ne changera pas

Avant de parler de ce qui va bouger, Richard Frajnd fait travailler les équipes sur ce qui va rester intangible : la mission d'Oracle France, les valeurs partagées, l'identité collective. En brainstormings et workshops, le Codire et les équipes co-construisent ces repères stables.

Le programme de transformation est ensuite structuré autour de 4 thèmes : Customer-Centric, Employee-Centric, Entreprise Citoyenne, et Communication Digitale. Ces 4 thèmes deviennent le cadre de référence — ce qui permet aux collaborateurs de comprendre où ils vont, pas seulement ce qu'ils quittent.

3. Accompagner — coaching externe puis formation interne

Pour éviter que la transformation soit perçue comme "l'idée saugrenue de Richard Frajnd", une voix extérieure est introduite. Un cabinet de coaching externe sensibilise l'ensemble des niveaux hiérarchiques au pourquoi du changement et à son urgence marché. La légitimité de la transformation devient externe avant d'être interne.

Puis une phase de formation interne couvre l'ensemble des salariés : nouveaux comportements attendus, nouvelles compétences, nouvelle façon d'appréhender le marché. Chaque personne doit se sentir prête avant d'être dans le changement.

4. Exécuter — KPIs, ACIDE et Customer Advisory Board

L'exécution repose sur des indicateurs précis, négociés avec la Corp américaine pour obtenir la liberté opérationnelle nécessaire :

• Croissance à 3 chiffres sur le SaaS dès la première année
• Maintien des résultats on-premise positifs (pas une vase communicant)
• KPIs Customer Satisfaction
• KPIs RH : formations réalisées, adaptation de la force de vente
• Impact digital de chaque membre du Codire (empreinte LinkedIn mesurée mensuellement)

Sur ce dernier point, l'objectif est pédagogique, pas pénalisant : montrer à chacun que sa présence digitale compte pour l'entreprise ET pour sa propre employabilité. "L'objet, c'était d'être sûr qu'ils ne connaissaient pas LinkedIn juste pour mettre leur CV à jour et Facebook juste pour voir ce que faisaient leurs enfants."

La méthode ACIDE : renverser la pyramide Oracle

Oracle est une entreprise historiquement très top-down. Larry Ellison toujours aux manettes, structure hiérarchique pyramidale, culture d'exécution verticale. Pour créer un espace d'initiative et d'adhésion dans ce contexte, Richard Frajnd invente un programme interne baptisé ACIDE :

A — Agile · C — Collaboratif · I — Innovatif · D — Diverse · E — Empowered

Le E est son engagement personnel. "Mon commitment, c'est : ce que vous faites ne va pas rester dans un coin. Je m'engage à ce que ça soit mis en œuvre et à vous donner les moyens de le faire." En donnant aux équipes la liberté d'initiative et en s'engageant à en assurer la mise en œuvre, il renverse la logique d'une organisation où les décisions descendent uniquement d'en haut.

Ce type d'approche — responsabiliser les équipes commerciales en leur donnant un cadre et un mandat — est exactement ce que Rocket4Sales identifie comme critère de sélection chez les Sales Leaders capables de structurer une organisation SaaS en croissance.

Customer Advisory Board et hackathons : co-construire avec les clients

La transformation Customer-Centric ne se limite pas à changer les titres de poste (Customer Satisfaction Executive, Customer Satisfaction Representative). Elle prend une forme concrète et structurelle : la création d'un Customer Advisory Board aux côtés du Comité de Direction.

Les clients les plus significatifs d'Oracle France siègent avec les membres du Codire sur les grands axes stratégiques. Résultat : un retour direct sur les priorités à développer, une co-construction de la feuille de route, et un signal fort à l'interne que customer-centric n'est pas un slogan.

En parallèle, des hackathons mixant clients et collaborateurs sont lancés. L'exemple emblématique : un projet avec Gucci sur le "sac connecté". "C'était complètement nouveau : collaborer en brainstorming, parfois en dehors des heures ouvrées, sur des projets pour aider nos clients à réussir sans arrière-pensée business. Et pour les salariés d'Oracle, c'était aussi renverser complètement la pyramide."

L'impact sur l'engagement des équipes est immédiat. Les collaborateurs Oracle se retrouvent dans un fonctionnement radicalement différent de leur quotidien habituel — et y prennent goût.

La dimension Employee-Centric : une employabilité au-delà d'Oracle

C'est peut-être l'aspect le plus courageux de la transformation de Richard Frajnd. Dans une transformation de 2 000 personnes, certains vont s'adapter, d'autres ne le pourront pas ou ne le voudront pas. Comment rester employee-centric quand on sait que le changement va laisser des gens sur le bord du chemin ?

Sa réponse : définir l'employabilité de chacun au-delà d'Oracle France. "Nous allons développer votre employabilité — que ce soit pour une fonction différente au sein d'Oracle France, au niveau du groupe Oracle international, auprès de partenaires, ou sur le marché, quitte à ce que ce soit chez un de nos concurrents."

Un engagement fort, rarement formulé aussi clairement dans les grandes transformations. Et une approche qui résonne directement avec ce que Rocket4Sales observe dans les recrutements de terrain : les candidats qui ont traversé des transformations bien menées sont souvent les profils les plus solides — car ils ont été exposés à l'incertitude, à la montée en compétences forcée, et à la responsabilisation. Pour recruter un commercial capable de s'adapter à un changement de modèle, l'expérience de transformation est un critère différenciant.

Les résultats : croissance à 3 chiffres sur le SaaS ET à 2 chiffres sur l'on-premise

À la fin de la première année du programme, Oracle France annonce deux résultats qui surprennent même la Corp américaine :

• Croissance à 3 chiffres sur le SaaS — l'objectif fixé
• Croissance à 2 chiffres sur l'on-premise — non espérée

"On n'avait pas eu d'idée géniale. Tout ce qu'on avait fait existait. Mais on a exécuté, on l'a fait, on l'a délivré." Une leçon d'humilité opérationnelle : la transformation n'exige pas d'innovation de rupture. Elle exige de l'exécution rigoureuse sur des principes connus.

Les initiatives lancées à cette époque — l'accélérateur de start-up, les hackathons, la digital mission — ont perduré après le départ de Richard Frajnd en 2016. Signe de leur pertinence structurelle, pas simplement de leur efficacité conjoncturelle. Et Oracle est aujourd'hui pleinement perçu comme un acteur majeur du SaaS — Zoom ayant notamment migré son infrastructure d'AWS vers Oracle Cloud.

L'enseignement fondamental : le capitaine donne la direction, l'équipage fait avancer le bateau

La leçon que Richard Frajnd tire de ces 6 ans et demi chez Oracle France n'est pas technique — elle est humaine.

"Quand un paquebot doit changer de cap, il faut un capitaine qui sait où il va, qui inspire confiance à l'équipage et aux passagers. Il donne la direction et s'assure que tout est réuni pour que le voyage se passe bien. Mais il a besoin de tout l'équipage pour faire avancer le bateau."

Ce n'est pas le dirigeant qui fait le succès d'une transformation — c'est l'appropriation par les équipes à tous les niveaux et à chaque étape du processus. Un Sales Leader qui centralise la transformation sur sa vision personnelle crée une dépendance fragile. Celui qui distribue l'ambition et donne les outils pour que chacun s'en empare crée une dynamique durable.

Ce principe est au cœur de ce que Rocket4Sales évalue dans les profils de Sales Leaders capables de piloter une transformation : pas seulement la vision stratégique, mais la capacité à la rendre opérationnelle à tous les niveaux de l'organisation.

Le conseil de carrière : 3 questions à se poser avant tout changement de poste

En clôture d'épisode, Richard Frajnd partage, avec humilité, les 3 moteurs qui ont guidé ses propres choix :

1. La passion pour le challenge. "Notre activité professionnelle occupe tellement de notre temps qu'il serait dommage de le faire sans passion." Un Sales Leader sans conviction pour le défi qu'il relève ne peut pas entraîner 2 000 personnes dans un changement inconfortable.

2. Le sens de l'action. Est-ce que l'entreprise que je rejoins me permet d'atteindre mes objectifs — professionnels ET personnels ? La question de l'alignement entre les ambitions de l'organisation et les motivations profondes de l'individu est centrale.

3. La satisfaction de l'ego. Pour lui, c'est la capacité à mesurer l'impact réel de son équipe. Pour d'autres, c'est la rémunération, le titre, le nombre de personnes managées. Il n'y a pas de bonne réponse — mais il y a un impératif d'honnêteté avec soi-même.

"Est-ce qu'on peut avoir un impact ? Est-ce qu'on partage la même ambition que l'entreprise ?" Ces deux questions, posées avant chaque choix de carrière, évitent les désillusions des 18 premiers mois — ce délai moyen de tenure des VP Sales en scale-up que Rocket4Sales observe sur le marché français.

Pour échanger directement avec Richard Frajnd sur la transformation commerciale ou la gestion d'équipes en transition, retrouvez-le sur LinkedIn. Il est également co-fondateur de L'Agence Tous Risques Consulting et partenaire de Hipip IN, une plateforme d'acquisition de talents atypiques (autistes, Asperger, hypersensibles) — des profils dont Richard Frajnd souligne la valeur particulière dans les organisations qui veulent se transformer.

Et si vous êtes à la recherche d'un Sales Leader capable de piloter une transformation commerciale — d'une vente de licences vers le SaaS, d'un modèle outbound vers un modèle consultif, ou d'une organisation silotée vers un go-to-market intégré — contactez Rocket4Sales, cabinet de recrutement spécialisé dans les profils commerciaux Tech du C-level au BDR.