L’impact des partenariats, des ventes indirectes et des alliances stratégiques, dans la croissance des entreprises
Pour ce nouvel épisode du podcast Président’s Club, nous accueillons Alexandre Leboeuf – une référence dans le domaine des partenariats dans la Tech ! Après avoir activement participé au développement commercial et technologique chez Deliverect puis Sunday en qualité de Head of Partnership, il occupe aujourd’hui le poste de VP Open Innovation & Partnerships chez Sodexo. Sa passion et expertise aiguisée des partenariats l’a amené à cofonder Partnershift, la première communauté française dédiée aux métiers du partenariat.
Dans cet épisode, Alexandre nous partage son expertise et point de vue sur le rôle des partenariats, leur impact sur le business, et ses conseils pour faire des partenariats un puissant levier de croissance, notamment dans le secteur de la tech. Il revient sur l’évolution des métiers de Sales liés à la vente indirecte, aux alliances commerciales, technologiques et stratégiques.
Au programme du podcast :
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- La place des partenariats, des ventes channel et des alliances stratégiques, dans la croissance des entreprises aujourd’hui
- Les différents types de stratégies de partenariat qu’une société peut mettre en place, selon la nature des entreprises (et leur impact sur le business) ?
- Le futur des partenariats : enjeux business et perspectives d’évolution des métiers liés aux partenariats
- Les processus et étapes clés pour construire une stratégie de partenariat efficace
Cet échange passionnant est à découvrir dans notre podcast – ou la retranscription de l’interview ci-dessous 👇 !
Pour les plus pressés, découvrez la retranscription de l’interview ci-dessous 👇
(Et pour en apprendre plus sur la carrière d’Alexandre, rendez-vous ici)
Quelle est la place des partenariats, des ventes channel et des alliances stratégiques, dans la croissance des entreprises aujourd'hui ?
Les partenariats ont un impact important sur le business aujourd’hui. Cela fait un moment que les Américains ont compris l’importance des partenariats, leur maturité est plus importante sur le sujet. D’ailleurs, de nouveaux métiers émergent aux Etats-Unis, tels que Chief Ecosystem Officer ou Chief Partnership Officer alors qu’en France et en Europe, nous voyons cette dynamique arriver progressivement, avec déjà de belles avancées.
Aujourd’hui, on se méprend souvent à penser que les partenariats sont un nouveau métier, pour autant, ça a toujours existé. La force du réseau a toujours aidé des entreprises à grandir, que ce soit par l’achat mutuel de services ou par la recommandation.
On observe toutefois une accélération des partenariats ces 15 dernières années, avec l’émergence de grandes entreprises Tech comme Microsoft et Salesforce, qui ont su démontrer le potentiel et l’impact des partenariats, en réalisant une grande partie de leur chiffre d’affaires via des partenaires. Par exemple, 95 % du chiffre d’affaires de Microsoft est généré grâce à ses partenariats. Aujourd’hui, 75 % des ventes mondiales sont réalisées via des partenariats, si l’on accepte de considérer la distribution ou redistribution comme une forme de vente indirecte – et donc de partenariat. Les entreprises qui créent le produit, comme Danone et Nestlé, ne vendent pas directement leurs produits, mais passent par des distributeurs comme Carrefour, Auchan, Monoprix. La négociation des contrats et la gestion de ces relations sont complexes, mais essentielles pour assurer la cohérence de la marque et la satisfaction des consommateurs finaux.
Le constat est similaire dans la Tech. Une start-up ou une scale-up qui souhaite pénétrer le marché Enterprise et s’adresser à des grands comptes doit obligatoirement passer par un système de vente complexe, en s’appuyant sur des alliances. Contrairement à une stratégie de vente channel, où il y a un intermédiaire principal, les stratégies d’alliances impliquent une multitude d’intermédiaires, tels que des éditeurs de logiciel, des cabinets de conseil, ESI, ou les équipes IT internes au sein des entreprises clientes. Chaque intermédiaire devient indispensable pour assurer le bon fonctionnement de son produit ou de sa solution chez son client, ce qui implique une gestion fine et une compréhension approfondie des dynamiques de chaque intermédiaire.
Ces ventes complexes sont un pan de l’écosystème des partenariats, qui se développent massivement aujourd’hui. Les startups ont aujourd’hui un enjeu de chiffre d’affaires tellement important qu’elles se tournent rapidement vers des clients grands comptes, impliquant des ventes bien plus complexes et stratégiques qui peuvent être soutenues par les partenariats.
Et quelle est ta vision du métier de Partnership Manager - et tout ceux liés aux partenariats dans la Tech ?
Que l’on soit Head of Partnership, Sales channel manager ou Partnership manager, travailler dans les partenariats est un métier complexe. C’est un métier de passion, mais aussi de patience puisqu’il faut apprécier le temps long avant de générer des résultats significatifs ! C’est avant tout un état d’esprit, un mindset qu’il faut savoir insuffler dans chacune de nos actions.
Dans l’univers des partenariats, il s’agit de co-création, de gagner et de perdre ensemble. Chez Sodexo, par exemple, rien ne se fait sans mes collègues, les autres Business Unit ou les clients. Convaincre, comprendre les enjeux des autres, réussir à s’adapter et à articuler tous les parties-prenantes ensemble est primordial pour réussir à déployer sa solution. Il faut toujours se demander “Pourquoi ce partenaire potentiel ferait-il un partenariat avec moi ?”, en sachant que ses enjeux et la relation entretenue avec lui évoluent avec le temps. Il faut réussir à construire une relation de confiance sur le long terme avec ses partenaires, pour qu’ils puissent nous nourrir d’informations en continue. Cela permet aux Partnership Managers de mieux anticiper le changement et de s’adapter aux évolutions des besoins et des priorités de chaque partenaire.
Il est également important d’éduquer et d’acculturer les CEOs à l’importance des partenariats. Un CEO avec un mindset orienté partenariat facilitera le travail des équipes ! Par exemple, Alexandre Benetti, CEO de l’agence Simplébo et invité de notre podcast Ecosystem, réalise aujourd’hui 60 % de son chiffre d’affaires via les partenariats. Lorsque tout est aligné entre le produit, le marketing et les Sales, l’entreprise devient une véritable machine à revenus globaux. C’est ça qui est passionnant !
Quelles sont les différentes stratégies de partenariat qu’une entreprise peut mettre en place, et leur impact sur le business ?
Chez Partnershift, nous avons identifié quatre grandes stratégies de partenariats que les entreprises peuvent structurer, selon leurs enjeux et typologie d’entreprises.
- L’écosystème partenarial : Cette grande catégorie des partenariats inclut le referral, l’affiliation, le co-marketing, et le sponsoring. Ces leviers créent un réseau d’influence et de recommandations important pour maximiser la croissance organique des entreprises.
- Partenariats technologiques : Ici, nous parlons des intégrations technologiques et de leur influence sur les roadmaps produit. J’inclus ici aussi le produit. Parfois, la gestion des partenariats tech et produit sont séparés au sein des entreprise, mais ces partenariats sont étroitement liés et demandent un certain alignement des équipes, qui doivent travaillent ensemble pour assurer une intégration harmonieuse.
- Les partenariats de vente channel ou de vente indirecte : Dans cette stratégie de vente indirecte, l’entreprise s’appuie alors sur un intermédiaire pour revendre son produit. Le niveau d’implication du partenaire peut varier : l’intermédiaire peut vendre une solution partenaire de manière complètement autonome ou être seulement en charge de la signature, laissant l’onboarding à l’entreprise. Ces aspects sont à négocier avec les partenaires.
- Les Alliances : Cette catégorie comprend les alliances stratégiques plus complexes, souvent utilisées par les grandes entreprises corporate pour pénétrer de nouveaux marchés ou segments. Ces alliances impliquent plusieurs intermédiaires et nécessitent une gestion minutieuse.
Ces quatre typologies permettent d’articuler une vision plus globale des partenariats, qui s’applique notamment aux Etats-Unis.
Néanmoins, dès lors qu’on souhaite développer une stratégie de partenariat, il est essentiel de bien comprendre et définir ses objectifs en amont. Plusieurs objectifs peuvent être visés :
- Réduire son CAC et augmenter le volume de ses ventes : Dès lors que l’accès au financement devient plus difficile, les Techs tendent à réduire leurs coûts d’acquisition client (CAC) tout en maintenant la croissance de leurs revenus. Ici les partenariats le permettent, en réduisant les dépenses en inbound tout en augmentant le taux de closing. Cela repose sur le climat de confiance qui s’installe, dès lors qu’il y a une recommandation ou du referral. L’influence est clé, et le ROI peut-être facilement mesuré via ses partenaires d’influence.
- Augmenter la valeur de ses client – la Lifetime Value (LTV) – via l’ARR et le NRR : Intégrer les produits utilisés quotidiennement par ses clients, ou son ICP, peut renforcer leur engagement et réduire le churn. En intégrant des produits partenaires pertinents à sa solution, cela va permettre de créer une boucle et “locker” le client dans cet écosystème. En réalité, plus un client utilise de solutions interconnectées, moins il est susceptible de churner [NDLR : se désabonner] . Au final, cela permet d’augmenter sa capacité à augmenter son recurring revenue, son MRR ou ARR, mais aussi son NRR (Net Revenue Retention)
Les stratégies Go-to-market vont tendre de plus en plus vers les partenariats. Les stratégies Nearbound vont se globaliser et les entreprises se tourneront davantage vers des stratégies « ecosystem led growth ».
– Alexandre Leboeuf –
Les stratégies Nearbound vont se globaliser. Les entreprises évoluent de plus en plus vers des stratégies "ecosystem led growth"
Avec les défis business actuels et l'évolution des rôles comme celui de Chief Partnership Officer, comment vois-tu l'avenir des partenariats et de ses différents métiers ces prochaines années ?
Je pense que le concept de « nearbound » va se globaliser. Très populaire aux États-Unis, le nearbound se développe de plus en plus en France, notamment grâce à des entreprises comme Reveal par exemple, une Tech française dédiée aux partenariats B2B vient d’annoncer sa fusion avec son concurrent américain Crossbeam. Sa plateforme aide les Partnership Managers, et les équipes de vente, à augmenter leurs revenus grâce aux partenariats, en alignant leurs stratégies de Go To Market. Contrairement aux stratégies d’inbound et d’outbound, qui ont été massivement déployées ces dernières années pour générer des leads, les stratégies nearbound offrent une approche plus intégrée et fluide, et une meilleure synergie entre les partenaires. On parle d’ailleurs de Go to market Partnership, dont l’approche est plus globale que les partenariats co-marketing.
Je pense aussi que les stratégies « product led growth » évolueront de plus en plus vers des stratégies « ecosystem led growth ». Plutôt que de se concentrer uniquement sur les intégrations technologiques auprès de partenaires, visant à améliorer le produit, les entreprises cherchent maintenant à maximiser la valeur de leur écosystème en collaborant avec des partenaires “best in class” pour développer et vendre des solutions complémentaires. Cela inclut non seulement les intégrations technologiques, mais aussi la co-création de solutions, la vente croisée, et l’expansion sur de nouveaux marchés. Il s’agit alors d’assimiler l’intégralité de son écosystème, pas seulement les partenaires intégrés, mais aussi ceux qui peuvent revendre leur solution sur le marché SMB ou auprès de grands comptes. Ce sont des stratégies qui se complètent assez bien.
Les intégrations technologiques ont accéléré la compréhension des partenariats ces dernières années. Au départ, il s’agissait de maximiser les intégrations pour stabiliser et d’améliorer ses produits avec une offre “all in one”. Aujourd’hui, l’accent est mis sur un mindset partenarial, visant notamment la co-création de valeur et la collaboration commerciale pour gagner en compétitivité.
Un autre aspect important de l’évolution du métier des Partnership Managers est la formation. L‘IA jouera un rôle clé en permettant aux Partnership Managers d’offrir des formations plus personnalisées et adaptatives, à travers par exemple des avatars ou des formations pré-enregistrées qui peuvent s’adapter en live, ce qui augmentera l’efficacité et l’accessibilité de la formation continue.
D’une manière générale, je reste convaincu que les stratégies de Go To Market de toutes les entreprises passeront par des partenariats. Ces dix prochaines années seront passionnantes à observer, avec des innovations technologiques et des stratégies de croissance de plus en plus intégrées. Les entreprises devront adapter leurs modèles pour maximiser l’impact des partenariats sur leur business, tout simplement, car ils permettent d’accélérer le cycle de vente tout en réduisant son CAC.
Quelles sont les processus et étapes clés pour construire une stratégie de partenariat efficace ?
- Infuser une culture du partenariat au sein de l’entreprise.
Je pense que c’est d’abord une transformation qui doit s’opérer par les Partnership Managers et les CEOs. Souvent, les CEO de startups n’ont pas conscience du potentiel des stratégies de partenariats, sans le soutien des VCs ou des Business Angels qui ont déjà observé des succès similaires. Pourtant, les partenariats peuvent considérablement augmenter la valorisation de l’entreprise en favorisant la croissance et en diversifiant les sources de revenus. Dans certaines entreprises, l’acquisition de nouveaux clients est généré uniquement grâce aux partenariats, le “referral”. C’est pourquoi il est important de comprendre l’impact et les bénéfices des partenariats, ce que chacun a à y gagner, puis de les intégrer pleinement dans la stratégie de l’entreprise.
- Assurer une synergie inter et intra-départementale en interne.
Ensuite, la synergie des équipes en interne, intra et inter-départementale, est essentielle – il faut adopter une approche « one team » ! Le Partnership Manager doit collaborer étroitement avec tous les départements pour comprendre leurs besoins, problématiques et leur fonctionnement. Avoir un contact dédié dans chaque équipe est très important pour éviter de se perdre dans la complexité de l’organisation. Cette synergie interne garantit que les partenariats ajoutent de la valeur et sont intégrés efficacement. Connaître les problématiques de chaque département permet d’anticiper les besoins et de proposer des partenaires qui peuvent réellement faire la différence.
- Définir son ICP et affiner la connaissance de ses clients.
Le 3ème enjeu des Partnership Managers est de bien comprendre le marché et les clients de l’entreprise. Une analyse approfondie de son ICP [Ideal Customer Profile] permet de cibler les bons partenaires, ceux qui peuvent non seulement apporter des leads mieux qualifiés, mais aussi aider à convertir. Cela nécessite une étude détaillée des segments de marché, si l’on cible du SMB ou grands comptes, et des besoins spécifiques de ses clients.
- Adopter un Mindset Data-Driven.
Enfin, dès le début, il est impératif d’être data-driven. Plus encore, d’être KPI-driven. Les Partnership Managers doivent être capables de prouver l’influence des partenaires sur les revenus, mais aussi la génération de leads, les closing ou la rétention des clients influencés par les partenaires.
Pour cela, le CRM est la clé ! Un CRM bien structuré et mis à jour permet au Partnership Manager de traquer correctement les partenaires qui leur envoient du lead ou influencent une action.
Enfin, quelles sont les différents KPI à suivre dans une stratégie de partenariats ?
- Les partenaires de sourcing : Suivre combien de leads sont apportés par les partenaires. Un CRM efficace permet de traquer ces contributions et d’évaluer la performance de chaque partenaire.
- Les partenaires d’influence : plus difficile à mesurer, il s’agit d’évaluer l’impact des partenaires sur le cycle de vente. Combien de fois un partenaire a-t-il interagit avec un client ou client potentiel ? Si un partenaire parle d’un produit, est-il alors responsable de la vente ? Cela peut déterminer les niveaux de bonus et amène de véritables discussions entre les Sales, Parternership Managers et les partenaires.
- Les partenaires de closing : dans une stratégie de vente indirecte, c’est le partenaire qui conclue la vente. Les entreprises peuvent facilement mesurer le volume d’affaires et la part des ventes réalisées directement par les partenaires. Cela inclut la collaboration sur les contrats et l’onboarding des clients.
- Les partenaires de rétention : Quand on est sur le point de perdre un client, ou que l’on a identifié un “risk of loss”, les partenaires peuvent être capables d’influencer la rétention du client, en ajoutant de nouvelles fonctionnalités ou en maintenant un contact régulier ? Analyser l’influence des partenaires sur la rétention des clients est tout aussi importante, bien que plus difficile à tracker.
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